政企大客户销售是所有销售类型中步骤最多，流程最复杂，周期最长，销售成本高，涉及客户多个部门和多个角色，不可控因素多、风险大，也是销售难度最大的一种销售模式。

本课程系统总结了IBM、华为、Oracle、金蝶等国内外优秀公司政企大客户销售理念和成功路径，包括销售步骤和流程、团队角色分工及任务清单、实操工具和落地技巧，帮助企业实现销售业绩翻番、翻几番的目标。

模块一：政企大客户销售六大步骤

1、销售漏斗的概念、价值

2、政企大客户销售六大步骤

第一步：定位目标客户

第二步：挖掘销售线索

第三步：把线索转化为有效商机

第四步：赢取客户认可/引导招标

第五步：完成商务谈判

第六步：回款成交

3、政企大客户销售不同阶段的推进重点

一线销售代表的销售动作、任务清单和成果验证

售前技术顾问的协同分工、任务清单和和成果验证

各级销售管理者的销售动作、任务清单和成果验证

案例分享：

案例1：欧美跨国公司政企大客户销售步骤和流程

案例2：国内IT上市公司政企大客户销售步骤和流程

案例3：国内制造业企业政企大客户销售步骤和流程

案例4：中小民营企业政企大客户销售步骤和流程

现场沟通、讨论：

不同销售阶段的销售和管理重点是什么？

销售漏斗的管理价值是什么？

如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？

商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？

80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？

如何设定商机储备数量/金额？

如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？

模块二：三大客户角色与五个关系等级管理

1、如何识别“三大关键客户角色”？

关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略

关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略

关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略

2、如何定义并管理好“五个客户关系等级”？

CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？

CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？

CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？

CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？

CR5:如何防范“我方死敌”？

3、大客户成功销售的“四大策略”应用

策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？

策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？

策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？

策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？

4、大客户商务公关的“三大”突破口

如何获取客户组织架构并进行深度分析？

如何通过三大客户角色，厘清客户决策链？

如何重点公关决策链中的关键人物？

不同企业性质、不同客户角色的需求分析

政府大项目采购关注的价值点

国企客户大项目采购关注的价值点

民营客户大项目采购关注的价值点

外资客户大项目采购关注的价值点

新晋升的管理者关注的价值点

即将退休的政府、国企管理者关注的价值点

决策者（KDM）关注的价值点

影响者（KI）关注的价值点

使用者（KU）关注的价值点

案例分享：

案例1：某中央部委政府大项目成功销售案例分享

案例2：某大型央企信息化项目成功销售案例分享

案例3：某地方政府大项目采购项目典型案例分享

分小组拓展练习：

1、如何发展“我方铁杆支持者”（内线与教练）？

2、如何把“友善者”或“中立者”发展为“我方铁杆支持者”？

3、如何把“对手铁杆支持者”转化为“我方铁杆支持者”或“中立者”？

4、如何有效应对“我方死敌”？

模块三：政企客户营销活动策划与销售公关

市场活动的目的

如何策划市场活动主题？

如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会

如何策划：典型样板客户推广会

如何策划：合作伙伴颁奖及推广大会

如何策划：老用户联谊会及新用户推广会

如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会

如何策划：企业用户年会

营销方案策划与三大客户角色定位？

如何合理控制市场活动规模？

针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？

针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？

如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交？

如何个性化的设计会议礼品？

成功销售与客户黏着度之间的关系？

案例分享：

案例1：某地方国有钢铁企业样板客户经验交流会

案例2：成功邀请“53家”特大型央企参加的集团客户峰会

案例3：某大型中央水利企业样板客户经验推广会

现场讨论：

市场活动能带来什么价值？

如何策划能带来销售业绩的市场活动？

邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？

销售代表与各级管理者如何协同把客户关键领导邀请到会场？

如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？

市场活动的演讲者应具备哪些能力？

模块四：政企大客户竞争分析与策略制定

竞争对手识别

竞争对手识别

竞争对手SWOT分析工具

如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？

如何进行机会  (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？

与竞争对手对标的“八个”维度

如何与竞争对手公司规模和知名度对标？

如何与竞争对手产品功能和技术对标？

如何与竞争对手公司及产品线收款对标？

如何与竞争对手人才数量对标？

如何与竞争对手人才能力对标？

如何与对手行业经营效果对标？

如何与对手市场费用投入对标？

如何与竞争对手政府关系对标？

如何制定差异化的竞争策略？

如何实现产品差异化？

如何实**格差异化？

如何实现服务差异化？

如何实现员工差异化？

如何实现企业形象差异化？

如何实现管理差异化？

如何获取竞争对手信息：

如何识别大客户竞争对手？

如何获取竞争对手的销售代表拜访客户信息？

如何获取竞争对手的各级管理者拜访客户信心？

竞争对手有哪些样板客户，客户评价如何？

对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？

竞争对手产品的优势和劣势是什么？

如何获取客户关键领导对竞争对手的评价信息？

案例分享：

案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例

案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例

案例3：通过大项目投标成功猎取竞争对手优秀人才案例

现场讨论：

描述企业1-3个主要竞争对手？

**描述竞争对手的市场份额？要有数据

分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？

针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？

模块五：政企大项目投标“圈子圈套”

招标的概念、形式和步骤

招标的形式？

什么是公开招标？

什么是邀请招标？

什么是议标？

标书发出的时机

如何协助甲方做招标需求说明书？

标书发出前要做哪些工作？

标书发出的时机选择？

制作标书的时间？

如何营造公平的竞争环境？

制作投标书及注意事项

如何确保投标文件制作-“不漏”？

如何确保投标文件制作-“不粗”？

如何确保投标文件制作-“不错”？

评分标准及评标**管理

如何体现自身优势，贴近评分标准？

如何赢取评标**信任和支持？

讲标过程及公示前管理

开标前工作要点有哪些？

如何正确评估讲标顺序？

讲标过程中的风险与控制？

讲标后的工作重点和公关策略？

投标失败后的危机管理？

公示期风险识别与防范？

公示期有投诉或漏洞如何处理？

废标与无效投标的区别

废标的条件？

废标与无效投标的区别？

案例分享：

案例1：某政府大项目投标的危机公关成功案例

案例2：某电力集团大项目投标“反败为胜”案例

现场练习/后续作业：

制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；

针对不同竞争对手，制定投标评分标准；

投标现场的“评委”常见问题和答案；

投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；

投标现场的各类风险识别及对策。

模块六：**销售团队的职业化修炼

1、你到底为什么选择做销售？

2、大客户销售的“十大”困难和挑战

3、“五个”方面测试你想成为**销售的决心

4、成功大客户销售人员的“十项”修炼

5、Top Sales的“六大”特征

6、需要搞定的“三大”客户

7、业绩不佳销售人员的“十二个”自我反省

案例分享：

案例1：非常的勤奋与坚持的学习（某IT企业-**销售经理）

案例2：**销售从“软腰”开始（某制造企业-**客户经理）

案例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（某外资企业-**客户经理）

案例4：一周只能陪太太吃1次饭（IBM某北京销售经理）

现场讨论:

我到底为何选择做销售？我想成就什么？

当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“？

找出自己做大客户的三个最大的困难或挑战？我的行动计划？

（课程总结及后续作业安排）