中层干部是企业人才的中坚力量,他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥,直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人,高层管理者就是大脑,要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”。 如何让由“中间力量”变成“中坚力量”,打造企业强大的中层,已成为国内企业做强做大的燃眉之急!

1、从基层管理岗位提拔上来的管理者，自己干是把好手，但带领下属时却不知从何处下手？

2、从老员工中提拔上来的管理者，个人积极性很高，但缺乏管理思维，无法发挥团队力量？

3、有些管理者缺乏问题意识，工作靠上司推动，致使上司焦头乱额？

第 一讲：高精准的角色认知

一、管理的本质——达成组织目的与目标

1. 管理就是为了达成组织的目的和目标

2. 在众多管理要素中，不是胡子眉毛一把抓，而是要抓大放小

3. 管理的原则：产出蕞大化的同时，投入蕞小化

二、管理者角色——角色定位决定行为方式

1. 对上管理：让上司放心

2. 对下管理：对部属关心

3. 平行管理：跟同事齐心

4. 对外管理：为公司凝心

三、管理者态度——六大基本态度内化成意识

1. 强烈的达成意愿

2. 打破现状的决心

3. 追求高效率管理

4. 掌握科学的方法

5. 做出全面的判断

6. 坚持有意识管理

案例研修：老妇人与泰勒

第二讲：高绩效的工作管理

一、计划管理——基于组织目标的计划制定

1. 制定计划困难的主要原因

2. 制定计划的必要性

3. 制定计划的步骤与方法

1）明确目的：以终为始，为什么干比怎么干更重要

2）掌握事实：依据目的，深挖显性事实和隐性事实

3）分析事实：用归纳法和演绎法整理“抓住的事实”

4）制定方案：依据方案落地九步法来制定可选方案

5）决定计划：检讨计划方案，明确执行时期

4. 部属的自我计划

案例研修：新产品的生产

对应工具：SMART工具/5W2H工具

二、有效执行——基于工作计划的任务分配与命令下达

1. 工作分配的原则：物尽其用，人尽其才

2. 工作要求的条件：资格条件

3. 部属具备的条件：能力条件

4. 命令的下达：意、知、情的传达

5. 唤起部属的执行意愿

6. 现状共有与自我命令

案例研修：同事的责备

对应工具：工作分配三要素

对应工具：方案落地九步法

三、实时控制——在变化中对照基准，发现问题，控制局面

1. 控制在于找出差距，采取措施，让工作回到正常轨道

2. 控制的内容：观察∙测试、检讨∙评价、修正∙指导

3. 控制过度与控制不足的表现

4. 部属的自我控制

案例研修：控制过度与控制不足对职场的影响

案例研修：办公用品的缴回

四、问题改善——在改善中提升工作绩效

1. 问题的界定及问题意识

2. 问题的种类及应对：救火类、发现类、预测类

3. 问题解决的程序

对应工具：六项自问法

对应工具：五项构思法

1. 工作方法的改善程序

1）选择应改善的工作

2）分析现在的方法

3）研讨现在的方法

4）改善提案的制定

5）改善提案的实施

2. 消除实施改善中的障碍

案例研修：什么是真正的改善

对应工具：JI工作指导卡

对应工具：JM工作改善卡

第三讲：高价值的部属管理

一、部属培育——好领导都是好教 练

1. 培育部属是管理者的责任

1）培育部属的必要性

2）部属的培育责任

3）培育对象的能力

4）培育部属的程序

对应工具：工作资格条件表

对应工具：职场内培育计划表

2. 新员工的正确起步

1）新进员工培育的重要性

2）蕞初印象对人的影响之重大

3）迎接新员工的步骤

3. 以OJT为中心的培育实践

1）OJT指的是工作中的辅导

2）OJT实施的机会与方法

3）实施OJT的着眼点

4. 部属的自我启发

案例研修：某种指导方法

二、有效激励——让员工从“要我干”到“我要干”

1. 理解人行动的原因：刺激—需求—行动

2. 人需求的五个阶段

3. 掌握部属的需求

4. 激励的种类：授权激励、价值激励、荣誉激励、内部竞争激励、标杆激励

案例研修：老田和马科长

三、科学授权——逐级授权，还事于民，站高一线

1. 授权中的误区：不授权、插手已授权、接受反授权

2. 职责的三等价原则

3. 授权者与权限获得者的责任

4. 尊重人性四原则

案例研修：洪主管的不满

四、协调沟通——让团队减少内耗，协同一致达成目标

1. 何谓协调及协调的必要性

2. 协调的方法

1）协调的目的

2）协调的途径

3）蕞佳的协调时机：事前协调

3. 整合式协调

1）协调的种类：强制、妥协、整合

2）整合式协调的方法

3）管理者需指导下属做整合式协调

案例研修：如何协调维修部和生产部的纠纷

4. 沟通的目的：解决问题，处理人际

5. 针对不同对象的有效沟通技巧

1）针对上司：聆听指示、有效汇报、工作请示

2）针对同级：同级请示、处理冲突、请求协助

3）针对部属：布置工作、促进反馈、激励成长

6. 会议沟通的技巧

1）会议低效的常见原因：会前无准备、会中无控制、会后无追踪

2）会议原则：会而有议、议而有行、行而有果

3）会议管理七要素的活用

第四讲：高水准的领导式管理

一、领导力本质——获取部属追随的能力

1. 管理与领导的区别

2. 领导力的特征与本质

3. 领导力的四种类型：指示型、理解型、参与型、委任型

案例研修：领导力的四种类型与状况应对

二、发挥领导力——进行切实有效的管理实践

1. 阻碍组织活性化的现象

2. 促进组织活性化的要点

案例研修：刘科长的烦恼

课程总结

1. 课程重点复盘

2. 分享学习感悟

3. 现场答疑点评

4. 制定行动计划