以移动互联网、大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等为代表的新一代数字化技术，正在构建全新的业务平台，并重构扩展的生态系统中的工作流程。

全新的市场格局迫使企业调整战略和业务模式，加速推进数字化转型。这些变化冲击着工业制造和商业世界，它对人的影响无疑是**为深刻的。这一切都导致人们将在全新的工作场景下开展工作，"数字化工作方式"呈现在眼前。在数字化工作方式中，从运营活动、业务活动，到作业成员之间的关系，都将发生不同程度的改变。

这两年的全球疫情显著加快了变化的速度，包括前所未有的工作地点大规模转变，工作协同方式的转变。所有这些变化的核心在于做出改变的人、负责实施改变的人以及直接或间接受到改变影响的人。

疫情导致人际接触减少，企业必须进行人性化管理，促进远程员工之间的互动，在充满不确定性的时期建立信任。 人工智能与机器人的运用、人机协作，以及价值共创与共享等，都显示出数字化工作方式具有与传统工作方式完全不同的特征。由此数字化工作场景、数字化价值行为、数字化价值角色等就显得极为重要。

从人力资源管理的视角，“数字化生存”对人力资源的影响已在多个维度有所体现。大多数企业高管和知名企业顾问公司都意识到，必须彻底重新定义人力资源职能，加速人力资源的数字化转型，适应数字化时代个性化、以技能为核心、数据驱动的决策、透明度以及敏捷性。

人力资源如何利用新技术进行数字化转型，推动人力资源与企业战略的高效匹配，实现现实世界与数字世界的共生和协同，提升绩效和赋能员工，打造新组织，管理新价值。这些，都给这个时代的企业组织和人力资源领导者带来了机会与挑战。

一、 数字时代人力资源管理面临的挑战与机遇

（一）洞见数字化人力的机会

1、信息技术的发展历程与数字经济的提出

计算机；互联网；量子应用；物联网/数字化

技术的进化一直在驱动着生产力的迭代，也在改变着生产关系；时空压缩；数字化已融入研、产、销、服、群各个环节

1996年**早在美国提出Digital Economy；2017政府工作报告-数字经济&2018政府工作报告-数字经济和互联网+

2、数字化社会已经无法抗拒的来临

企业数字化、数字化企业、数字化平台、数字化政府等概念纷纷出现；需要一个跨越：不要再像互联网时代讨论线上的企业还是线下的企业，没有数字化和非数字化的企业，只有数字化程度差异的企业（华为、阿里、美团、三星、苹果、小米）

3、数字化人力资源的机会

战略人力管理三支柱地位更加重要，甚至人力资源管理要提升到发展领导者地位；人力资产运营成为可能

（二）挑战如山，任重道远

1、认知的挑战

数字化不仅仅带来了效率和时空的变化，人人关系、人机关系、人企（组织）关系、数字员工的出现……模式重构，场景重构，关系重构，利益重构，价值重构；原有的指标、原有的规则，甚至价值观都要变；在优先级上，业务场景数字化与人力资源数字化有机融合的认知高度很有挑战

2、能力的挑战

专业能力:人力资源专业能力已经不够，亟需社会生态组织能力

业务能力:从流程控制重点，转向连接和赋能

数字化能力:从系统应用能力，转向数字化架构能力和建模能力

3、自身的挑战

数字化人力必然取代一些共享服务，“机器人人力主管”可能要上岗;战略人力资源的三支柱，一部分被系统和算法替代；

人力资源的赋能功能更加重要，战人力资源管理的工作重心和角色定位都要演变

二、启动人力资源数字化转型必要的准备

（一）人力资源数字化转型的战略选择

1、企业战略的解读

脱离企业战略的数字化建设肯定是空中楼阁，或者无助于企业发展数字化转型，是道的升华，可能孕育出新的模式，孵化出数字资产的价值

准确解读企业短期目标和策略是起点，是首先要解决的问题；中长期战略是数字化战略的架构依据，是数字化战略选择的重要判断维度

2、数字化战略选择

数字化战略选择从两个维度思考：

一个是从定位看：领导者、主动追随者和被动跟随者

一个是从方式看：激进、稳健、保守

3、实现方法选择

自建，专家＋自建，专家+联建，购买或者利用公共平台

（二）人力资源数字化转型的管理基础

1、管控与授权

在系统的智能化和自成长能力还比较弱的初期，系统相比人力还是要刚性的，所以数字化建设之前要对企业内控和决策授权进行规范；主要涉及到组织的分级和授权、管理角色的分级和授权

2、全面流程梳理

基础权限厘清后，就要对每一个业务流、信息流进行梳理，重新规划控制点，选择逐级、会审、混合的流程设计

3、评价指标体系

从战略指标、经营指标、管理指标、组织指标、个人指标等方面对指标体系梳理规划，明确数据采集方式、结点和周期

（三）人力资源数字化转型的能力打造

1、数字化组织保障

做出适应数字化转型的组织变革，重构组织关系

2、数字化人才储备

不只是首席数字官或者首席数据官的物色和培养，数字化驱动团队要从领导者到管理者、到执行者全面储备和培养

3、财务预算准备

数字化转型，肯定是要花钱的。一方面是软硬件的投入，一方面是人力成本的投入，还有个学习期的适应成本；不展开细述。

三、实施人力资源数字化转型的三步法

（一）**步：实质性规划

1、团队组建

成立领导者、数字化专家、项目经理、人力资源团队和业务团队参与的推动和实施团队

2、架构规划

实践证明：架构远比功能重要。架构的前瞻性和可拓展性，需要熟悉战略、精通业务又能把握数字化技术趋势的专家才能很好的领导，只靠CIO或者人力专家肯定是不行的；对于很多企业来说，也许需要外部专家支持

3、技术路线选择

技术路线的选择与成本和系统运行效率相关，这一点与实现方法选择、企业当下经营状况和预算紧密相关

（二）第二步：应用落地

1、搭场景

数据采集场景；基本信息管理场景；知识沉淀和学习场景；工作流场景；绩效管理场景；等等，先从数据系统开始，建立数据管理平台

2、盘数据

有跨系统数据采集，各类终端数据采集，工作流、业务流、各种模型衍生数据沉淀，人工辅助数据采集；建立数据采集和存放规则；先从与核心业务相关的绩效数据开始，首先建立绩效数据和人力数据的关联

3、建模型（固化）

量的模型：绩效模型，标杆模型，先进模型，组织模型……

质的模型：需求模型，素质模型……

（三）第三步：基于数字化的价值重构

1、效率优化

数据信任、流程简化、跨平台连接、数据共享，重新优化业务流程和管控规则，实现系统对效率的驱动

2、价值进化

重构商业逻辑，重构价值关系，重构人人关系，发掘人力价值

3、资产化

数字资产、数字人力资产是未来企业的新资产，也是非常重要的资产，资产内涵和外延都将扩展放大；传统的资产都是物化和货币化的

四、构建“以人为本”人力资源数字化转型

（一）数据助力人力资本增值

1、数字化人力资源管理的本质

“为战略服务”，“为员工服务”，“为客户服务”

2、人力工作重点变化

脱离基础事务，从管控转型赋能，着重建模和评估，强化反馈和优化，推动变革和转型

3、为人力资本增值

持续寻找人机结合锚点，重构人人关系、重构利益关系，为人力资本增值

（二）企业文化再造

1、物质层

文化阵地数字化，文化体验游戏化，文化形式多样化

2、制度层

适应数字化环境的制度规则，规则流程数字化，行为准则系统固化

3、精神层

建立符合新战略和数字环境的新愿景，新价值观;

重新回答“股东、员工、企业、社会”的关系

（三）真正“以人为本”

1、实现更加适时、个性的激励

数字化人力目的不是追求效率，业绩和效率是结果；当科学管理和标准化的部分大量或者全部交给系统后，人力政策重心就要放在“以人为中心”的个性化需求满足上，更加适时的个性化激励就是重点。

2、关注员工的幸福感

数字社会，虚拟和现实交织，企业数字化程度越高，越要关注员工的幸福感，越需要增强对工作意义的价值观培养

3、数字化人力要向社会输出文明

为社会服务

五、综合答疑