案例：为什么说“绩效主义”毁了索尼？

第 一讲：导——绩效管理逻辑和意义

一、绩效管理的四大意义

1. 压力传递—好的机器每一个螺丝钉都受力

2. 强化责任—每一片雪花都勇闯天涯

3. 公平决策—做每个成员心中的秤

4. 改进鞭策—自我修正的穿衣镜

二、绩效管理的四个环节

1. 绩效计划——80%的企业不会做全面计划

2. 绩效实施——其实上班的每一秒都是绩效管理

3. 绩效考核——那么多方法，只选最适合你的

4. 绩效反馈——决定未来的拐点

案例：“小凑合”的转正背后的绩效管理问题分析

三、绩效管理最终呈现五大形式

1. 绩效工资的发放——你只需做到不“割肉”

2. 年终奖的发放——让每个人都“满意”的战役

3. 薪酬的调整——再谈“割肉”的话题

4. 岗位的调整——如何定义“优秀”

5. 岗位的培训——培训的3种形态

案例：网易暴力裁员始末

讨论：如果你是他的领导，你会怎么做？

第二讲：起——完善全面的绩效计划

一、顶层规划——战略规划与组织运营

1. 战略规划与执行——价值文化的双重体现

1）以文化为起点分析公司现状

2）以战略主题为目标制定衡量标准

2. 组织的规划与运营——团队发展建模与解构

1）组织结构需服务于“创造商业价值”

2）工作流程设计以“价值导向”为标准

案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part1

二、体系构建——绩效管理体系建设

1. 定义——绩效管理服务于“商业价值”和“团队发展”

2. 组织——绩效管理确保“每个人都权责相当”

3. 指标——绩效管理导向“每个人都有目标和回报”

4. 运营——绩效体系随时间“自运转”

5. 保障——建立可追溯问题的“数据库”

案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part2

二、体系支撑——文化氛围与能力认证

1. 企业文艺应以绩效为导向

1）公平透明——赏罚分明一目了然

2）积极向上——鼓励创造更多的“自我价值”

3）良性竞争——标准明确，导向清晰

4）丰富挑战——工作体验快乐有趣

5）利益保障——保障公司利益的行为应该获得嘉奖

2. 建立有效的能力支持

1）业务能力提升价值感

2）素质能力提升品牌感

3）文化能力提升凝聚力

3. 正确的绩效管理

1）绩效不是约束行为的工具

2）绩效不是“命运掌握在别人手里”

案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part3

第三讲：承——时刻不忘的绩效管理

一、绩效管理的四大误区

1. 绩效管理=绩效考核

2. 执行绩效：认认真真走形式

3. 绩效管理是人力资源部的事

4. 绩效管理是为了发奖金和扣工资

二、绩效管理四大核心抓手

1. 目标系统——“企业的动力体系”

2. 分配系统——以员工核心贡献为导向的分配机制

3. 成长系统——促进企业发展的员工

4. 执行力系统——“机械记忆”的工作法则

三、解决绩效问题的三大妙招

一招：了解员工的真实需求

1）人性需求xy理论

2）公平需求

3）竞争水平需求

4）离职背后的需求盘点

故事新解：三个砌墙工人的故事

二招：短线解法—几个绩效难点问题的解法

1）工作压力与倦怠

2）团队角色测试与解法

3）团队内“项目经理”设置的妙用

三招：长线解法—以绩效为导向的员工培训

1. 核心技能需要做出资料包

2. 核心流程需要执行标准

讨论：“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？

3. 新入职培训流程及标准

4.“老带新”模式的新解法

第四讲：转——不走钢丝的绩效考核

一、绩效考核体系学习

1. 绩效考核的全盘逻辑

2. 绩效考核和绩效管理的区别

3. 绩效考核的目的——业绩管理

二、绩效考核的操作与实施

1. 绩效考核的工作分工

2. 绩效考核的“四思而行”

3. 绩效考核实施的一般流程

4. 绩效考核的“雷区”

三、绩效考核六大原则

1. 权责一致原则

2. 量化考核原则

3. 兼顾公平原则

4. 有效沟通原则

5. 全员参与原则

6. 注重实效原则

案例：阿里巴巴绩效考核的四大金点

第五讲：合——创造拐点的绩效谈话

讨论：我经历过最痛苦的绩效谈话

一、绩效反馈三大注意事项

1. 绩效反馈是“双向”谈话

2. 绩效反馈是按照“沟通模板”进行

3. 绩效反馈一定要有事实依据

二、绩效反馈两大实用策略

1. 百试百灵的BEST法则

2. 令人心悦诚服的汉堡原理

三、绩效反馈的三大方向

1. 目标导向谈话

2. 事件解决谈话

3. 方向引导谈话

案例讨论1：优秀员工的提升辅导

案例讨论2：情绪员工的“稳定”谈话

案例讨论3：问题员工的“鞭策“谈话

成果展示

1. 课程内容回顾

2. 绩效管理思路展示

3. 展示反馈

4. 工具包分享（50个企业绩效管理案例）