我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

第 一章 管理基础与管理者角色定位

打造与时俱进的“新中层”

1.1三个角度考量“新中层”

经理人的战略思维

经理人处理下属问题的原则

经理人的自我认知

1.2“新中层”的角色定位：

三承三启：承上启下、承前启后、承点启面

业务专业带头人

业务技能辅导者

下属心态建设者

下属行为建设者

部门项目发展的策略建设者

经理人需要管理什么？

管理的对象

管理的维度

管理意味着什么？

 “计划、组织、关注与帮助”与管理的五大职能“计划、组织、领导、协调、 控制”之间，存在着什么区别与联系？

管理的定义是什么？

对内-管事理心

对外-管事理人

研讨：从技术人员转变为管理人员，开始最**犯的错误是什么？

案例：张晓龙——从技术走向管理的成功范例

 “糟糕”管理者的“八大罪状”

第二章  管理的三大核心要素

1. 管理的三大任务

使命与目标

效能与效率

影响与责任

 2. 管理的效能与效率

 以目标/结果为导向

 未雨绸缪，预防问题的发生

 以效能为导向的管理

 3. 高效能管理的三大核心要素

3.1 目标要素—做对的事

明确目标，制定标准

  沟通宣导，引导共识    

3.2    人员要素—团队建设

合理配置， 用人所长

有效激励， 辅导成长

3.3  运营要素—把事做对

 关注重点，资源配置

 风险控制，预防问题

4. **成长路径

**成长模型

一线经理人角色转型分析

一线经理人的任务与时间分配

   第三章   技术出身的管理者的精准定位

  1   承上：辅佐上司

向上管理的原则

从上级角度考虑整体利益

保持与上级及时沟通与反馈

 提供建议协助上级作出决策

 对于上级的命令坚决执行

故事： 张晓毛的转念

向上管理的方法

 不耻“上”问

 “建”风使舵

 取长“补”短

案例：和珅对乾隆的向上管理

和上司沟通的技巧

选择恰当时机

注重数据实例

关注上级重点

沟通风格适宜

案例： 不当工具人

2       启下：管理下属

 课堂讨论：团队成效不佳原因剖析

下属不知道应该干什么

下属不知道应该怎么做

下属工作干起来不顺畅

下属干好与干坏一个样

向下管理的要点

将目标分解到每个下属, 设定明确的标准，配置相应资源

激励、辅导部属的责任感与能力,提升部属的绩效和成就感

有效运用影响力，提升部属的认同感与自我领导魅力

 3 自我管理角色转变

 做事--经营：对利润负责，平衡各方的利益

 专才--通才：处理好专业与管理之间的关系

 单干--团队：管理是带领他人实现组织目标

 队员--教练：培养下属能力，激发工作意愿

   第四章  技术出身的管理者的4R1F模型

 1 结果明确（Result）

以结果为导向

 聚焦二八重点

 以OKR为基础的目标管理

课堂活动：密电风云

2  责任落实（Responsibility）

 一事一人，切忌一事多人

 权，能，利对应

3  过程检查（Review）

以辅导代替检查

员工辅导的5E法

· 解释

· 经验

· 练习

· 表达

· 尊重

4 及时激励（Reward）

注重行为激励

激励是管理的常规行为

SPIN激励模型

案例：员工缺乏动力怎么办

5  高效反馈（Feedback）

反馈的意义

反馈的类型

反馈的S.B.I法的具体应用

案例：舒服的接受批评

       课程回顾与总结

o 最有收获的黄金三点

o 个人行动计划