你可能已经注意到了，你的组织正在发生一些变化：

管理者一天到晚都忙得不可开交。

团队问题不断增多。

绩效无法改善。

下属没有人愿意承担责任。

交付给下属的任务得不到有效完成。

工作质量越来越差。

员工的积极性持续下降。

个人能力无法提升。

整个企业的工作效率日益低下。

管理者是否对组织发展战略缺乏关注呢？

是否相信只有自己才能胜任这项工作？

你是否很难相信别人能够出色地完成工作？

是因为管理者害怕下属失误，还是我自愿承担责任？

抑或是因为管理者不愿意授权，害怕失去控制？

亦或是我不愿意授权，因为认为这样做会浪费时间？

任何管理者都不可能独自完成所有任务，因此拒绝授权是不可行的。

只有掌握适当的授权方法，提升管理水平，我们才能从容应对各种挑战。

授权是组织培养后备人才、优化组织结构、增强凝聚力和考察管理者能力的重要工作。

然而，在实际工作中，授权并非如此简单。

授权并不意味着给予下属更大的权力，而是为了激发部属的主观能动性。

**授权，我们可以解放自己，延伸生产力。

同时，部属也能得到发展机会。**激励和信任，他们的责任心会得到提高。

这样做不仅能够实现团队成员的互补优势，还能够创造和谐的团队氛围。

有效的授权可以带给组织更高的激励水平、高效率的团队和出色的业绩。

授权也是一种文化。

通 过授权管理，管理者能够将庞大的组织目标科学分解和分配，增加整体的协调性。

他们愿意承担更大的责任，让团队中的每个员工都更加有目标、更有责任感、更加投入、更有创造性地工作。

第 一 章、尊重人性的四原则

一、团体与组织

1、现状共有的团体：基本团体、一次团体、非正式团体

2、目的与目标共有的团体：社会性团体、二次团体、公司组织

3、组织：任务的编制体/人的编制体

二、组织的类型与职能分类：

1、直线组织

2、职能组织

3、直线参谋组织

4、职能类别部门组织

5、独立事业型组织

1）事业部制组织

2）战略性事业单位

3）内部公司制

6、动态的组织

1）产品经理人组织

2）专案小组/任务小组

3）矩阵式组织

三、尊重人性的四原则

1、控制的幅度

1）决定幅度的原因

2）控制幅度的扩大

2、职务认知的整合：上司的期待/部属的接受度

（案例分析：我的工作应该做什么）（职务认知）

3、命令系统的统一：一件工作一位上司指挥

1）命令的下达方法

2）良好的命令方式（要思考：命令者的心态？）

3）现状下达命令

（案例分析：我到底应该执行哪位领导的命令？）

4、授权

1）授权的含义

2）个人自由决定的空间/创意的幅度

3）权限、责任、职务

第二章、授权的作用和认知授权

1. 对上作用-提高效率化忙为闲

1）充分向下授权

2）降低决策层级

3）将决策点置于流程内部

（案例分析：不如我自己干，浪费时间）

2.对下作用=培育员工激发潜力

1）打断下属负面的“依赖”神经链

2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力

3）让下属产生信心与成就感

4）激发下属的行动力

3、如何进行授权？

1）如何授权

2）授权的流程与控制

3）授权评估

4）有效授权的11绝技

5）授权的7忌

（写出你与部属授权面谈时引导的问题（10个以上））

第三章、选择授权的事务

1.范围认定-目标明确责任清晰

1）管理授权的定义

2）任务分配和管理授权的差别

3）授权工作布置表

2.分别对待-有效区分因事授权

1）必须授权的工作

2）酌情授权的工作

3）不能授权的工作

4）逐步授权的工作

第四章、指定被授权人员

1、相互信任视能授权

1）为什么不愿授权

2）相互信任是授权的前提

3）不排除有效的监督

4）权变管理的“四性”

（演练：进行一次授权面谈）

2.避免反授-替他担责回绝做事

1）可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事

2）逃避型反授权

3）请示型反授权

4）问题型反授权