如果把企业的高层比作人体的“大脑”，那么部门经理们则是支持大脑的“脊梁”， 设想如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必会造成肢体和身体躯干的活动障碍，甚至 可能会出现整体的“瘫痪”。由此可见，部门经理/主管在企业运营中的重要性不容置疑。 然而，现实中很多企业部门经理/主管，尤其是一些业务或技术骨干出身的经理/主管们 ，他们虽业务和技术很好，但却缺乏相关的管理知识、理念和管理素质，作为团队领军 人物，他们在管理角色认知的欠缺以及管理能力方面的滞后（如目标执行意识和力度不 够、团队人员管理能力欠缺等）常常导致部门/团队沟通不当、目标混乱、绩效不公、引 导无方等的管理失误，致使团队管理效能低下，不仅无法调动团队各个成员绩效产出的 积极性，更无力打造一个团结、有战斗力、执行力、学习力和创新力的高绩效团队，还 可能造成人员的非正常流失，增大企业的运营成本。而这也成为了企业不得不面对的软 肋和迫切需要改变的核心问题。那么如何帮助这些经理/主管们走进管理真相、全面认知 管理、认知企业成功运营与有效管理的必然联动性？如何尽快帮助他们完成角色上的转 换？如何帮助他们更快地提升管理职位上必需的绩效管理技能以确保他们管理效能？本 课程将**标杆案例、实操案例、实操方法和工具、管理真实情境分析以及更多的管理 新思想新理念等对以上的问题作精彩的演绎。

第 一部分：走进管理 – 管理内涵及管理角色认知

1. 成在管理，败也在管理：管理胜任与管理有效性决定企业的成功运营；

1. 案例：一个汽车工厂起死回生的案例启示；

2. 案例：通用电气的领导力计划；海尔的管理责任；华为的管理职业化；

3. 案例启示：管理效能是企业*的生产力；

2. 知己知彼，管理者需要做些什么：管理要务分析；

1. 案例：我很“忙”我很“累”但为何总是效率不高？效果平平？

2. 走出“瞎忙”怪圈 -- 管理者如何才能忙出方向，忙出结果？

3. 大方向决定小方向 -- 基于企业战略的组织绩效体系分解；

4. 现场讨论：如果要给管理一个定义 – 揭示管理实质和管理核心要素；

5. 管理如何有效 - 进球才是硬道理（以绩效论英雄，以结果论成败，）；

6. 管理者是组织绩效的*保障者 – 管理者的角色与职责认知；

i. 现场讨论：从员工到管理者，在角色和立场方面都有哪些不同？

ii. 承上启下：上情下达，下情上传；

iii. 左膀右臂：组织目标与绩效的*保障者；

iv. 多重角色：桥梁、镜子、催化剂；

7. 案例与现场讨论：基于多重角色需要，胜任的管理者需要配备哪些核心素质与能力

要项？

8. 他山之石 - 全球成功管理者的25胜任要项；

第二部分：打造高绩效团队 - 基于目标的团队绩效管理

1. 众多企业成功启示：企业管理就是绩效管理；

2. 一线经理/主管执行的核心要务什么？-- 绩效是所有管理活动努力的方向；

3. 一线经理/主管的工作重心应该放在哪儿？- 日常的绩效管理、沟通与辅导；

4. 小目标成就大目标 –如何做好基于目标的绩效管理；

5. 测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；

6. 走出绩效管理误区 -- 如何避免绩效考核成为“双刃剑”；

7. 揭示绩效管理真相 -- 基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图解；

8. 不要本末倒置 – 基于考核但必须高于考核的绩效过程管理4大纲性原则；

9. 做下属的绩效伙伴 - 部门经理/主管在员工绩效管理中的4角色；

10. 管理者团队目标与绩效管理要务

1. 沟通真的很重要 - 做好目标实施的前、中、后沟通；

2. 如何让部门目标**终能落地 --

基于岗位职责分析的团队目标制定与目标分配；

3. 从目标来，到指标去 – 绩效考核指标设立的6大原则；

4. 观念革命 - 如果你不去控制生活中的事件，你将被这些事件所控制；

5. 把你的工作变为具体的计划 - 制定工作计划的关键要素；

6. 操作实务 - 为你的工作列出计划表；

i. 月工作计划表/周工作计划表/日工作安排表的设计与应用；

ii. 一星期时间总结表的设计与应用；

7. 管理小工具 - 各项计划实施的PDCA法；

8. 警惕计划实施过程中的拦路虎 --各种常见的管理“时间杀手”；

9. 好记性不如烂笔头 -- 下属关键绩效事件和问题的收集与记录；

10. 管理小工具 - 员工绩效关键事件记录的“STAR”法；

11. 随时了解下属的目标达成情况 - 基于绩效考核周期的员工非正式沟通；

12. 清理绩效障碍要及时 - 发现问题及时反馈，及时处理；

13. 如何使考核更具实效性和激励性？ -- 考核常见问题和误区分析；

14. 公正是员工努力工作*动力之一 -

在绩效管理过程中如何尽可能的做到公平？

15. 现场讨论：如何把“胡萝卜”用得恰到好处？如何有效运用“大棒”？

16. 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励的尺度把握；

17. 走出思维定势 - 如何有效处理员工的绩效问题？

i. 走出误区：管理者面对员工低绩效问题的归因定势；

ii. 探寻员工问题背后的真相：如何**沟通拨开表象了解真相？

iii. 找到“病根”，对症下药：员工低绩效诊断的方法与工具；

iv. 处理员工绩效问题的3大步骤与5大原则；

v. 管理者不是万能的，关注可以改变的 - 员工低绩效改进策略；

1) 建立清晰的绩效期望 - 绩效目标监控与约定；

2) 明确可以提升的部分 - 关注目前员工能力现状与要求之间的差距；

3) 强化员工的高绩效行为 - 两条腿走路 -

正激励与负激励的恰当应用；

4) 消除员工绩效障碍 - 高绩效激励的软环境和硬环境营造；

18. 很多时候下属需要你扶他/她一把 -- 学会适时给下属鼓劲和打气；

i. 案例：你不可能一辈子都是陪衬-伏明霞和郭晶晶的成功之道；

ii. 不求一夜富，但求十年成 - 帮助部属立志；

11. 员工需要一个透明的反馈 – 绩效正式面谈的方法和技巧；

12. 总结是为了更好的进步 – 如何让员工更愉悦地接受考评结果；

13. 考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与问题改进；

14. 目标的回顾与总结 – 新一轮PDCA循环的开始；

第三部分：提升管理者的工作效率 - 高效时间管理技巧

1. 时间就是效率：时间管理的“三效”关系；

2. 案例研析：曹睿的客户投资计划书何时了？

3. 知己知彼：银行工作特性分析；

4. 通常什么样的工作方式**容易产生压力感？

-工作缺乏计划性？ 时间管理有问题？缺乏自我规划意识？

5. 观念革命：如果你不去控制生活中的事件，你将被这些事件所控制；

6. 案例分享：李艾菲的巨额支票- 一个建议真的那么值钱吗？

7. 把时间留给**重要和**紧迫的事情- 时间管理的4个象限区分；

8. 远离时间杀手：有效的时间管理技巧；

-要事**；

-不再拖延；

-告别完美；

-办公室的5S自我管理；

9. 李艾菲启示：哪怕每天只完成一件**重要的事！但一定要坚持这么做下去；

10. 管理方式上常见的误区：曹睿的委屈：为何我两头受气？

11. 管理可以更**—如何从繁杂的管理事务中解脱出来；

-让下属快乐的忙起来 - 猴子管理法；

-不要本末倒置 -管理的20/80法则；

-个也不能少 – 人员做好两头抓；

-避免两个极端 – 摈弃保姆式和放羊式管理；

12. 放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀 ？