伴随着组织规模的发展，基层管理者会由直接管理上升到间接管理，工作重心也将由提升业务工作的效率逐渐转化为**促进组织协同来提升工作效能。如果说效率是单位时间的产出率，效能则是单位时间工作产出的合格率，即把事情做对、做好。本课程从实践案例出发，以工具为依托，系统阐释了新时代背景下管理人员，掌握哪些管理技能来提升工作效能，以及团队协作中的高效沟通与管理办法，让基层管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。

第 一 单元 ：管理的本质

1、 管理能否被复制？

1) 管理可复制的是技能——提升工作效率

2) 不可复制的是管理者当下的状态——提升工作效能

3) 调整状态：觉察——选择——责任

2、 工作效能提升的关键步骤

1) 案例演练：一根手指能否劈开铅笔？

2) 提升效能五步走：评估意愿、评估能力、展开培训、精准目标、即时反馈

团队工作效能提升工具：基于任务情境的人才盘点

3、 提升工作效能的“薛四边”模型

1) 管理团队不单要管人，还要管事

2) 管理团队不单要管内，还要管外

3) 站在内部角度对人进行管理的两个要点：辅佐协同、辅导激励

4) 站在内部角度对事进行管理的两个问题：流程标准、经验传承

5) 站在外部角度对人需要理解：创造客户、创造需求

6) 站在外部角度对事需要懂得：产品策略、创新策略

研讨案例：开会表决

2、重塑管理者绩效思维

1) 绩：提高收入、增强竞争

2) 效：提升效率、提高效能

研讨案例：自愿与不自愿

3、提升工作效能是权、责、利分配的优化

1) 权利是起点

2) 责任是路径

3) 利益是终点

4、提升工作效能要为经营服务

1) 经营是选择正确的事情

2) 管理是让员工把事情做正确

5、提升工作效能是精准组织的哪个目标？

1) 组织战略目标

2) 部门绩效目标

3) 个人行动目标

6、**管理提升团队工作效能的关键核心

1) 管理平台不是用来改造人的，而是让不同的人在**合适的位置做出*的贡献

2) 管理是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：团队协作中的管理问题和挑战

1、时代跨越的团队协作逻辑

1) 法在前、情在后

2) 在不连续性中寻找连续性

3) 在不确定性中寻找确定性

2、团队协作的情境管理干预方式

1) 意愿低、能力低：推销

2) 意愿高、能力高：授权

3) 意愿高、能力低：告知

4) 意愿低、能力高：参与

练习：基于组织发展的人才盘点

3 、三脑原理对团队协作的启发

1) 安*：当我们感觉不安全时的**反应——本能呆、打、逃

2) 情绪脑：我们无时无刻不在判断自己是否被尊重、认可、信任

3) 思考脑：只有**积极情绪调动思考脑，才有高流明创造力、合作

4、团队协作的两大障碍

1) 推诿——向外寻求责任主体

2) 抱怨——管理者要对职位负责

5、团队协作的责任视角

1) 关注圈：无能为力的事件

2) 影响圈：对未来有影响的事件

3) 掌控圈：力所能及的事件

6、团队协作的责任思维转换

不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

7、团队协作责任背后的问题

1) SEE--观念

2) DO---行为

3) GET--结果

8、团队协作责任的转换工具

我现在做什么改善现状！

研讨案例：责任是否能传递

练习：责任转换行为表

第三单元 ：基于不同风格的团队协作方式

1、 问题：团队协作中沟通技巧与沟通模式哪个重要？

2、 性格：外与内

3、 思维：感性、理性

荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、*的关系

4、 不同风格模式的关键词

-D型风格的关键词：管控

-I型风格的关键词：活泼

-S型风格的关键词：和谐

-C型风格的关键词：完美

5、 不同风格管理者在团队协作中的改善建议

-D型管理风格的改善建议：洗耳恭听

-I型管理风格的改善建议：适可而止

-S型管理风格的改善建议：坦率直言

-C型管理风格的改善建议：允许意外

6、 与不同风格团队成员在团队协作中的沟通模式重点

-D型团队成员的沟通建议：多授权、多信任

-I型团队成员的沟通建议：多赞美、多标准

-S型团队成员的沟通建议：先生活、后工作

-C型团队成员的沟通建议：讲事实、讲数据

-基于满足DISC不同风格的团队成员沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求

-DISC不同组合风格的详版解读

研讨案例：下属谈单归来

研讨案例：不涨工资就走人

练习：不同风格的团队协作模式演练