现在，很多管理者通常会面临这几个方面的不足：对于管理者角色的转换缺乏足够的认识，或者即使有认识，在实际工作中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管理行为；对于管理者的具体能力要求缺乏清晰认识，其实从骨干员工到管理者，能力上要求已有本质上的差别；心有余而力不足，缺乏系统的方法和工具来管理团队，调动下属的积极性。

本课程基于以上问题的解决，从角色认知与定位、目标绩效管理、员工辅导与员工激励四个方面来探讨如何成为一个优秀管理者，并提供系统的方法和实用的工具。

第 一 讲：明确管理者角色认知与定位，完成角色转换

一、管理者角色认知的重要性：角色认知影响管理者的行为

视频观摩：奔驰漏油事件

案例讨论：杨经理的烦恼

二、管理者角色转换面临的挑战

1、角色转换困难的四个原因

视频观摩：小品《主角与配角》

2、管理者与骨干员工的区别，以及能力要求上的差异

三、常见的管理者角色认知错位及如何改进

讨论：我们常见的有哪些的管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进

1、土皇帝：缺乏规则意识

2、传声筒：缺乏担当

3、民意代言人：缺乏原则

4、劳模：缺乏角色认知

5、老好人：缺乏勇气

讨论：对于员工管理，应该严格还是温情？（管理12字真经）

四、管理者角色定位

1、执行者/支持者（从上级的角度）

视频观摩与讨论：1942中蒋介石与李培基的对话

讨论：从上级的角度，对于下属（中层）的期望，以及我们如何做好？

1）执行者

-坚决执行，言行一致

-智慧表达，有效建议：时间，场合，方式，充分准备

-使领导的决定成为正确的决定，做问题的终结者

-勤于沟通，进展汇报

2）支持者

-交付结果和业绩

-勇于担当，以大局为重

-构建防火墙，分担责任

-承上启下，贯彻领导意图

3）向上管理的要点及需要避免的行为

2、领导人、决策人（从团队、部门的角度）

视频观摩：《亮剑》李云龙的决策

讨论：从团队、部门的角度，我们具体应该管理好哪些事情？

1）人际代言

2）信息沟通

3）管理决策

4）工具

-定规关怀矩阵

-团队建设

-重塑场域三部曲

3、教练（从下级的角度）

讨论：从下属的角度，对于上级的期望，以及我们如何做好？

案例：芝加哥西部电器公司案例研究

4、合作伙伴（从跨部门的角度）

1）跨部门协作的主要挑战

2）跨部门协同的四种方式

五、管理者的自我管理（从时间管理到效能管理）

1、要事**，日常事务分类四象限

1）各象限事务的含义

活动：我们日常处理的事务分属于哪个象限

2）重心位于不同象限带来的后果：没火、瞎忙、无聊、效能

3）针对性的行动：每个象限我们需要花费的时间及关键点

2、时间管理三步骤

1）记录时间

2）分析时间

3）计划安排

第二讲：目标绩效管理，确保绩效达成

一、现状和挑战：员工表现不好的四种主要原因

二、目标绩效管理的定义和价值

三、目标绩效管理流程

1、目标设定与计划制定

1）平衡计分卡：目标设定的覆盖范围

2） 目标设定与计划制定的SMART原则

3）如何把目标转换成任务

KPI如何设置：定义关键点，管理过程

-鱼骨图分析法

4） 模板格式的运用：三要素（目标、行动方案、衡量标准）

练习：个人年度目标设定或修正

2、绩效实施与管理

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，信息，倾听和确认

建设性反馈技巧

工具一：CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

工具二：一分钟称赞

工具三：一分钟更正

3、绩效评估：绩效评估的4大关键要点

4、绩效结果沟通与运用

第三讲：有效员工辅导，促进员工成长

一、能力建设的整体解决方案

1、10/20/70法则，工作中去学是提升的主要方式

2、工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制

3、情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导

二、员工指导

案例：季度末安排新来销售代表催款

1、我说你听，交代清楚：是什么，为什么，怎么做

2、你说我听，接收确认：重复，联系具体场景

3、我做你看，亲身示范：遵守流程步骤

4、你做我看，应用纠正：留意制约表现的具体行为点

三、员工辅导

角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？

1、现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果

2、 辅导的定义和价值

视频观摩：《灵魂歌王》母亲的教育方式

3、辅导流程（每步流程配合角色扮演）

1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机

2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式

3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法

4）克服阻力

5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的

6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动

7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任

分组演练：每组3人（主管、下属、观察员），采用辅导流程观察表记录并反馈

第四讲：高效员工激励，由内而外激发动力和潜能

一、员工需求分析

1、明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励

2、马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异

3、GFI模型：方便，简单，使用

案例分享：如何运用GFI激励员工

二、愿景培养，树立更高视角

案例分析：*汽配经销商的三不抱怨

案例分享：亚太总裁的离别赠言

1、是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解

2、愿景的内容及培养方式：

1）公司及个人层面包括的内容

2）如何培养：

案例分享：甘地的故事（领导者成为榜样）

方式：表率，分享，活动，经典书籍等

三、鼓励员工发展，及有效授权

1、员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任

2、有效授权

分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？

1）现状分析：不喜欢授权的原因

2）授权的价值

-匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望

-授权的好处

3）、如何授权

-事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）

-授权的关键原则

四、管理实践

1、职场激励驱动5因素

1）具体包括哪5因素

2）管理者对应如何去做

2、造就有责任心员工的四大方面