**讲：新时代的到来与促动技术的兴起

一、火车跑得快，全靠车头带？

1、谁能促动下属，谁就赢得未来

2、促进领导力与传统领导力的不同

案例分析：累死的火车头与拖不动的笨重车厢

二、基于引导技术的管理价值

1、复杂问题简单化：更清晰

2、寻找到有效捷径：更快捷

3、弹性协调分工：更灵活

4、自我组织与开展：更自主

第二讲：高效会议促动之——确定核心主题

一、如何界定管理和工作中的真实问题？

1、什么是问题，本身就是一个问题

2、界定问题的标准

3、问题的三大分类和分析方法

a、恢复原状型问题

b、防范潜在型问题

c、追求理想型问题

案例分析

二、5P引导式管理模型适合解决的问题-----从一开始就是要对的

1、界定问题实施关键点控制

2、系统分析问题形成的原因

3、SCQA问题发现法

4、垂直思考问题发现法

5、不是所有的问题都适用促动技术

案例分析

第三讲：高效会议促动之——合理安排相关人员参与

一、解决问题都需要哪些人？

1、麻烦的制造者才是麻烦的解决者

2、高效会议促动相关人员配置——对的人做对的事

二、五类相关人员

1、人员配置工具表单

案例分析：一场失败的跨部门沟通会议

第四讲：高效会议促动之——利用引导工具制定策略

一、高效会议解决问题的模式——凹凸原理的妙用

1、发散与聚焦的交替使用

2、发散——凹透镜常用思维工具

团队列名——思维导图——*——开发空间

3、聚焦——凸透镜常用思维工具

团队共创——ORID——AAR——目标管理——SWOT分析——*——城镇会议——投票法

二、高效会议促动的开始——凡事预则立不预则废

1、目标管理SMART原则：目标设定

2、欣赏式探寻的运用

现场实操：确定一个急需解决的共同目标

3、回归现实，盘点资源——SWOT环境分析法

现场实操：对每个团队的问题进行环境分析

三、团队共创及团队列名会议促动法

1、团体列名法（头脑风暴）

**步：小组准备、说明议题、鼓励参与

第二步：个人准备、写下意见、不许讨论

第三步：个人发言、每轮每人一条

第四步：小组讨论、思考问题、澄清问题

第五步：小组决策、要点打分、确定**终

现场实操：使用团队列名法对所列问题进行发散风暴

2、团队共创法

**步：内容介绍：介绍本次共创会主题

第二步：脑力激荡：个人的脑力激荡以及小组分享

第三步：组织群组：各小组将想法呈现在众人面前并分组

第四步：命名群组：探讨各群组内卡片之间的关联性

第五步：决定群组意义：诠释形成的共识对于团体的意义

案例分析：完全无效的会议

现场实操：使用团队共创法对所列问题进行聚焦归总

四、行程会议后落地计划

1、落地计划的包含要素-----没有落地计划的讨论就是在浪费时间

a、过程可控，结果才能可控

b、将落地计划拆分至可落地的分解目标

c、制定相应的时间节点

d、明确对应的责任人

e、争取必需的资源支持

2、行动方案落地计划表

现场实操：形成各小组行动方案落地计划表

五、会议后AAR复盘跟踪

1、定时对阶段性落地情况进行复盘

2、及时发现过程中的问题

3、及时进行修正

六、城镇会议

1、城镇会议的作用与责任到人

2、执行计划的KPI提取与监控

3、只有赏罚分明才能将士用命-----前有承诺，后有兑现

案例分析

第五讲：高效会议促动之——配套工具（该模块不会独立讲解，视企业情况穿插至课程实

操中进行）

一、*

1、提出会议内容：明确交流目标、人数、地点

2、创造宜人的环境：热情的、安全的、人性化的

3、探究相关问题：**重要的问题

4、鼓励贡献：鼓励有意义的参与、实在的期望

5、糅合、联系不同的观点：鼓励并探究不同观点

6、一起聆听、洞察问题并加深对问题的理解

7、分享共同的发现：将团体的共同智慧显性化

8、*经典案例分享

案例分析：如何将*应用到企业各种主题的沟通讨论中

二、ORID结构化会谈

案例分析：对漫画的反思提问

1、O数据：客观数据

2、R体验：客观反射

3、I意义：事实分析

4、D行动：基于事实的下一步行动

案例分析：用ORID做季度总结

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