企业的生存与发展在很大程度上取决于人力资源队伍的强大与否，衡量的标准就是能否做出企业所要求的业绩。

传统岗位说明书或职位说明书是岗位任职的低门槛，是区别能做与否的标准，能做并不一定就意味着做得好，所以企业还需要衡量与评估在目标岗位上做的优秀的人才衡量标准，所以岗位胜任力模型就是用来区别做的优秀与普通的标准。

传统的企业“选、用、育、留”往往只重视人的知识结构、专业能力、经验、身高、形象等“硬能力”，而忽视了人的深层次的价值观、特质、工作驱动力等内在的“软因素”是否与企业文化相一致。

胜任力模型就是通 过对冰山以下部分的认知选取高绩效人才并运用到人力资源管理的各个模块中。

第 一 部分：胜任力模型认知

一、企业寻找适合人才的理论基础-冰山理论

二、 胜任力的缘起、发展与应用

三、 什么是胜任力（与任职资格、岗位要求等区别）

四、 企业胜任力包含的内容

五、胜任素质模型帮助企业解决哪些问题

１、文化落地的问题

如何打造企业的核心能力

如何培养各岗位序列的胜任能力

如何发挥特殊岗位的专业能力

２、战略执行的困惑

用有能力的人还是信得过的人

能力与态度的差异

分享：知、能、愿

人员不胜任怎么办？

练习：不同战略发展阶段需要什么样的胜任素质

３、员工成长的苦恼

学历与能力

理论与实践的差距

如何让自己更优秀

第二部分：胜任力模型构建的基本方法与工具

一、 胜任力模型构建的指导方针

二、 胜任力模型构建的两种方法（优缺点、适用范围）

1、 演绎法，2、归纳法

三、 胜任力模型构建三大辅助方式与工具

1、标杆模型，2、胜任力辞典，3、调查问卷

四、 识别胜任力的基本工具

第三部分：运用演绎法构建胜任力模型的流程与步骤
一、 运用演泽法的胜任力模型构建工作流程

二、 企业战略梳理对关键胜任力的要求

三、 企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力

四、 根据不同的企业增长战略识别核心胜任力

五、 企业文化要求与核心胜任力提炼

六、 管理者胜任力设计案例及练习

七、 关键岗位技能制定方法

八、 岗位职能胜任力设计案例及编写用语

小组练习：现场讨论编写某个岗位的胜任力词条

第四部分：提取胜任力模型的方法 
一、BEI行为事件法选才

二、BEI五步法特点

三、BEI行为面试法的效度

四、BEI行为面试的注意事项

五、无效BEI的表现

六、现场分组演练，感受BEI方法

第五部分：胜任力在人力资源管理中的运用

一、 建立以胜任力为核心的人力资源管理体系

二、 胜任力作为管理工具的内在价值

三、 基于胜任力的战略人力资源规划

四、 基于胜任力的人才评价与员工任用

五、 基于胜任力的培训体系设计

六、 基于胜任力的人才梯队建设

七、 基于胜任力的绩效管理与薪酬设计

八、 基于胜任力的组织变革与文化建设