班组长承担着直接指挥和组织班组生产的重任，是企业中最基层、责任最重的管理者。他们的管理水平直接关系到企业的安全生产、产品质量和经济效益，也对企业的决策和方案实施产生深远影响。为了推动“一强三优”电力企业的发展，适应企业生产和管理的实际需求，提升以人为本的现代管理理念和模式，唤起员工的激情与创造高效益，我们迫切需要重视班组建设，注重提升班组长队伍的培训工作。

1、管理与班组管理

1）认识管理、班组管理

2、班组长的管理定位

2）班组长的地位和使命

3）班组长管理角色认知

3、班组管理理论与方法

4）现代班组管理理论

5）现代班组管理方法

4、时间管理

6）时间管理的意义

7）有成效地支配时间——做该做的事

8）有效率地支配时间——正确地做事

5、情绪管理与团队建设

9）压力管理、挫折管理、情感管理

10）高绩效团队领导人的三项修练：恕人——己所不欲，勿施于人；让人——己欲立，立人，己欲达，达人；示人——孝悌忠信礼义廉耻八德。

11）团队沟通的技巧和规范：托马斯—基尔曼模型的灵活运用；沟通——理解——认同——亲近四环节团队行为形成模式。

12）创建学习型团队

13）班组长的授权技巧

14）提升团队的执行力

6、有效的沟通

15）有效沟通的障碍

16）学会有效沟通

7、现场作业管理要达成的价值目标

17）思考：国网强化现场作业标准化管理的目的

18）三个关键价值：安全、质量、效率

19）三个关键价值之外的其它价值

20）现场作业管理价值目标之间的关系

21）安全价值的实现与现场作业标准化管理的关系

22）质量价值的实现与现场作业标准化管理的关系

23）效率价值的实现与现场作业标准化管理的关系

8、现场作业管理要达成的价值目标的途径

24）思考：现场作业管理存在的问题

25）前瞻性控制

26）控制过程化

27）依据标准化

28）标准流程化

29）精细化、*化、精准化管理与标准流程化之间的关系

30规范化管理与标准化管理的关系

31）标准化管理与流程梳理、优化的关系

9、现场作业标准化管理的技术分析

32）思考：现场作业管理已运用的技术方法

33）系统分析技术

34）价值工程技术

35流程优化技术

36）哈默流程管理理论和技术的局限

37）流程管理理论和技术的*发展

10、流程优化技术导入达成安全、质量和效率三大价值倍增目标的条件

38）思考：流程优化技术在现场作业管理的运用情况

39）班组长必须有的6种意识

40）必须坚守的7个原则

41）充分必要条件鉴别分析

11、现场作业标准化管理的关键环节

42）思考：现场作业管理的关键环节

43）构建系统管理模块

44）编制班组作业流程控制标准

45）建立岗位员工安全质量控制卡

46）确立现场物品管理标准

47）设计工器具配置表

48）完善作业流程标准体系文件

49）建立流程标准管理控制平台

50）落实员工违章责任

51）建立完善流程标准考核跟踪体系

52）确立外包施工队伍和人员管理标准

12、流程结构管理技术

53）多级流程结构分析方法

54）流程与流程活动的关系

55）子流程之间的4种关系

56）由上层流程到下层流程的展开方法

57）流程结构优化分析方法

58）练习：市县供电公司的现场作业流程结构梳理

13、流程活动管理技术

59）流程图描绘梳理分析方法

60）流程图描绘优化分析方法

61）练习：线路班现场作业流程图描绘梳理和优化

62）流程说明文件拟订梳理分析方法

63）流程说明文件拟订优化分析方法

64)练习：线路班现场作业流程说明文件拟订梳理和优化

14、流程组织管理技术

65）流程结构的组织架构对应与组织架构的流程结构对应方法

66）岗位流程作业标准的六个内容及其确定方法

67）练习：拟订一个岗位流程作业标准

68）岗位流程工作台账跟踪方法

69）岗位流程作业标准跟踪小票及其跟踪方法

70）岗位流程作业标准的班会跟踪及其程序方法

71）岗位流程作业标准的月度考核跟踪方法

72）岗位流程作业标准的年度考核跟踪方法

73）岗位流程作业标准的年度考核激励兑现方法

74）现场作业标准化管理不断提升改进思路