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北京组织战略管理培训
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发布时间:2022-10-10编辑:佚名

管理大师埃德加·沙因曾说,所有组织,无论大小和类型,都面临两类问题:一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境,二是如何帮助组织适应外部的同时整合内部资源。

OD组织发展培训咨询

管理大师埃德加·沙因曾说,所有组织,无论大小和类型,都面临两类问题:一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境,二是如何帮助组织适应外部的同时整合内部资源。

企业在市场经济环境的运营中,所有的业务活动都是组织的活动,所有个人的活动亦包含在组织的活动之中,组织的效能显然优于个人的效能。因此,企业的老板和经营者必须掌握有效激活组织、发展组织的能力,才能在瞬息万变的VUCA时代建立竞争优势。

本课程从企业战略的视角,帮助学员了解高效能组织的特点,掌握组织诊断与人才诊断的方法,掌握组织赋能、人才赋能、组织变革、转型与自组织建设的方法和技巧,激活组织活力,打造企业竞争优势。

OD组织发展培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

OD部门人员,希望从组织发展角度系统解决问题的HR、HR经理、HR总监等。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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OD组织发展培训内容

第 一 章 组织战略与组织诊断

1、企业战略与组织发展

●VUCA时代组织发展面临的危机

●变革时代组织发展的趋势

●企业战略落地的根本路径

●组织变革推动企业战略落地

●变革时代企业战略的内外部变化

●竞争性组织的关键要素

2、组织诊断的方法与工具

●组织诊断与组织有效性评估

●组织有效性的四维度评估

●基于价值链的组织有效性评估

●组织有效性评估仪表盘

●基于组织活动过程的组织有效性评估

●目标评价法

●资源评价法

●内部过程评价法

●利益相关者评价法

●组织诊断的框架与工具

●7S模型

●六个盒子模型

3、组织人才状况的诊断

●组织人才战略的诊断

●人才供应链

●关键人才+关键岗位

●人才战略诊断的关键节点

●人才从哪里来?

●什么决定人才质量?

●什么是关键人才?

●人才盘点与人才结构诊断

●经典九宫图与高潜九宫图

●人才梯队与继任计划

【应用工具】竞争性组织要素分析图、SWOT分析、波特五力模型、7S模型、六个盒子模型

【案例分析】抗击新冠病毒疫情对组织发展的启示、外资零售巨头在中国的大败退、海尔的组织变革、红领与韩都衣舍的组织变革、从BAT看组织健康的四个原则、某运动服饰企业的人才战略

【小组讨论】VUCA时代组织面临哪些战略变化?VUCA时代的组织该如何转型? 关键岗位与关键人才有何区别,谁更重要?人才梯队的模式应该是怎么样的?

【实战演练】企业组织能力分析与建设规划、企业内部组织诊断


第二章 组织赋能的五项关键技巧

1、组织设计——流程导向赋能组织效率

●组织设计的基本策略

●客户导向的流程化组织结构设计

●客户导向

●市场化

●流程化

●组织设计的五个基本步骤

2、组织授权——科学授权赋能组织活力

●组织的集权与分权

●权利的分类

●集分权的输出成果

●授权的艺术

●正确授权的方法

●授权的方式

●权利监督的方法

3、组织流程——流程赋能提升组织绩效

●流程与制度的区别与联系

●流程系统管理提升组织效率

●流程设计的ESIA法则

●组织流程设计的常用方法

●业务流程优化的方法

●组织瘦身推动流程性组织建设

●如何看待组织扁平化?

●简化组织管理层级的方法

●流程性组织建设的方法

4、组织干预——有效干预确保组织动力

●组织干预概述

●组织发展干预的策略

●组织发展干预的方法

●组织层面的干预

●文化层面的干预

●企业文化对组织的影响力

●文化干预的组织策略

5、组织激励——充分激励激发人才潜能

●激励理论的应用

●需求理论

●强化理论

●德西效应

●组织激励的技巧

●明确激励的方向

●抓住激励的时机

●关注激励的程度

●用好激励的频率

●团队激励优于个体激励

【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、ESIA法则、崔西定律、组织瘦身六大方略、流程型组织建设的三阶六模、冲突二维模型、德西效应

【案例分析】某高科技企业价值链、Google的组织创新设计、小米的组织发展历程、高新企业常见的四种授权模式分析、华为铁三角模型、某公司基于关键流程的业务流程分解、某公司的职能部门的流程组织绩效、华为海外事业部的组织干预、顺丰/海底捞的员工激励

【小组讨论】什么是以客户为中心的组织?如何进行业务流程重组?文化如何进行组织干预?组织激励的频率如何设计?如何用好差别化和无差别激励?

【实战演练】公司业务流程梳理、某小型新创企业的组织架构优化


第三章 组织人才管理金字塔

1、企业人才战略与人才经营

●人才是企业战略实现的关键组织要素

●人才战略的CARD模型

2、能力技术——夯实人才发展的基础

●岗位说明书与胜任力素质模型

●胜任力素质与任职资格管理

●岗位管理与人才能力的提升

●人岗的内部匹配

●内部调配与轮岗机制

●岗位能上能下

●岗位风险的内部管控

3、评鉴技术——正确识人用人提升人员绩效

●基于关键行为的结构化选才技巧

●目标导向的结构化人才评鉴方法

●在使用和培养中鉴别人才的技巧

●岗位轮换全面识别人才

●引入竞争机制发现**合适的人

●挫折考验发现真正的人才

4、发展技术——人才培养助力企业持续发展

●人才学习金字塔

●引导技术促进人才素质提升

●行为模式发展法促进人才技能提升

【应用工具】CARD模型、学习金字塔、人才学习地图

【视频分析】谁在撒谎、细节决定成败

【案例分析】某公司的教练制度、华为的素质模型与任职资格、某公司引导技术与行为模式发展法在培训中的应用、某民营企业老板对员工的“折腾”

【小组讨论】如何打破人员固化?能力强的员工如何有效管控?如何正确选择?如何抓住关键行为?为什么短板未列入培训计划?如何让员工教练能真正投入?

【实战演练】找到关键要素并达成一致


第四章 组织变革、转型与自组织管理

1、组织变革、转型激发组织活力

●组织变革保持组织竞争力

●组织变革的类型与内容

●组织变革成功的关键

●组织变革与转型的实施

●新经济时代组织变革的趋势

●组织变革与转型实施的要点

●组织变革与转型实施的基本步骤

2、企业的自组织转型与进化

●企业自组织的内涵与模式

●企业自组织的基本特征

●自组织敏捷团队的构建

●核心规则实现组织自驱动

【应用工具】自组织敏捷团队

【案例分析】腾讯的组织发展与变革、海尔的互联网组织转型、通用集团的组织变革与转型、池田屋的组织人员变革、华为的特种部队与阿里的中供铁军、小米的自组织结构、东方彩印销售部门的自驱动

【小组讨论】如何解决企业合并重组后的岗位难题? 如何看待火热的“利润中心”转型?

【实战演练】自驱动机制设计


定制企业培训方案
  • 组织发展、人才梯队建设导师-钟虹添

    工商管理博士DBA,HR三支柱培训师,中国人才梯队建设导师,领导力培养讲师,曾任西门子、亚马逊、恒信集团等著名企业的高级管理者,培训足迹遍布台湾、香港、新加坡、德国、澳大利亚、韩国、日本、美国等地...

  • 人力资源管理培训师-康传伟

    上海交大MBA导师,上海组织发展(OD)专业学术委员会秘书长,1988年至1998年在上海交通大学管理学院任教十年。为在校学生主讲的课程有:《组织行为学OB》《组织发展OD》《人力资源管理》等,1990年正式从事企业培训工作...

  • OD组织发展顾问-康传伟

    十余年人力资源管理和咨询经验,美世、合益等多家知名外资咨询公司签约顾问,曾先后担任宝龙地产、陆家嘴国际信托、爱登堡电梯集团等企业,历任学习与发展总监、商学院执行副院长等职务...

  • 原联想集团OD高级主管-李常仓

    工作10余年来,致力于人才管理和领导力开发,曾任联想集团OD高级主管,对企业的业务运营和操作实践有深入的理解;曾在HayGroup等咨询公司任职,在组织战略发展、领导力开发、企业大学等领域进行了深入研究...

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OD组织发展:HR如何推动战略落地和人才发展 组织是人的组织,组织发展OD是组织的骨骼,人才发展TD是组织的肌肉。组织发展的核心还是要回归人--选好人,用好人,培养人,激励人,借事修人、视人为人,当一个组织在人的身上注入心力,便可探寻未来、厘清过去。
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