在组织管理中，您是否能把某岗位中表现优异者和表现平平者科学合理的区别开，是否对组织中高潜个体能够使用工具快速识别出来，这些都将依赖于是否构建有胜任力模型。本次课程为您带来具体可行的实施方案与操作指南，为组织的胜任力模型管理提供技术体系保障。

本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。同时，让参训学员掌握有效的任职资格体系建设方法，辅导参训者完成本企业岗位任职资格体系建设方法和思路。

第一节 为什么要开发胜任力模型？

1、什么是胜任力模型？——打个比喻

2、骨干一定适合带团队吗？——为什么有的领导不像领导？

3、胜任力模型就是能力建设的指针

4、胜任力评价中心应成为HR管理的中枢——以企业大学为例

第二节 如何开发胜任力模型？

1、胜任力取决于岗位职责——司机应该具备怎样的胜任力？

2、如何梳理岗位职责？

3、从岗位职责到岗位胜任力模型——以秘书为例

4、胜任力模型的纵横分割——职级与职系

5、华为五级任职资格体系举例

第三节 胜任力模型的基本框架

1、如何平衡能力与业绩的关系？——能不能只强调能力而忽视业绩？

2、业绩是胜任力的前提条件

3、胜任力模型的五大核心要素

4、胜任力模型的参考条件——如何理解“价值认同、合适就好”？

5、胜任力模型要素分解举例

第四节 胜任力模型的开发

1、开发什么？——三个维度

2、谁来开发？——人力资源部与职能部门的分工

3、怎么开发？——对标、访谈、归纳、演绎

4、如何简化？——以某电力企业的上岗证为例

第五节 胜任力测评

1、知识要项测评

2、技能要项测评

3、素质要项测评

4、行为与经验测评

5、胜任力测评中的注意事项

第六节 胜任力模型的配套

1、胜任力模型与晋升通道——如何通过分级来激励优秀业务员？

2、胜任力模型与人才储备——秘书一辈子就只能干秘书吗？

3、胜任力模型与轮岗——轮岗的目的是什么？

4、胜任力模型与培训——华为为什么要设客户工程部？

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很多企业都会定期进行人才盘点，基于胜任力模型的人才盘点，更为科学有效。具体步骤可以参考：

1、人才盘点前的准备工作。就是建立目标岗位的胜任力模型，这是整个人才盘点工作的基石，是后续能力评估、潜力评估以及人才盘点会讨论内容的标准和依据。

2、基于胜任力模型的人才盘点。人才盘点一般从员工的绩效表现、能力水平、潜力状况3个方面进行评价。评价员工在现任岗位表现出的能力水平可采用360度评估或上级评价。

3、人才盘点结果的应用。在人才盘点会上，可发现高潜人才、确定各关键岗位继任人、重点人才来年升职转岗个人发展计划、盘点群体整体的优势、不足以及来年的培训培养方案等。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供人力资源培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。