领导艺术是领导 者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导 者和领导模式。有多少个领导 者就有多少种领导模式。任何一种管理模式的运用，不可能是要求下属们依葫芦画瓢就可以了，而是需要自上而下使每位负有不同管理职责的人都能对该管理模式融会贯通、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善。

本课程针对领导 者在日常管理工作中所面对的主要问题，从思维、方法、行为、工具等方面帮助领导 者提升自身领导素质。

第 一 部分 从管理者跨越成领导 者

一、管理到领导的演变

（一）思维超越职位，行为不能越位

1.超越职位：认知提升

2.不能越位：建立角色感

3.在认知受限的情况下，你以为的只是你以为的

4.团队达成认知共识

（二）中国式管理的“道”

1.“道”生阴阳，即为善恶

2.法无定法，激发善的一面

（三）西方管理学界的演变

1.XY理论、双因素理论、马斯洛理论的共同点

2.从管理到领导-从XY到Z理论

（四）管理研究人性，领导打造认同

二、何为卓越领导

（一）当今社会领导力的困惑

1.正常现象，做到拒绝平庸

2.制定计划，做到改变现状

（二）领导 者的作用

1.带领组织走向伟大

2.带领团队实现梦想

第二部分  领导 者的五项行为

一、以身作则

1.上行下效：下属善于模仿

2.坚定自己的价值观

3.*：自律、自省、理解、理性、快乐

二、共启愿景

1.把我们的愿景变成他的愿景

2.展望未来，描绘清晰

3.从愿景到目标

三、挑战现状

1.认清问题

2.打造团队流行语：有点意思

四、使众人行

1.领导力就是影响力

2.树立非职权影响力

五、激励人心

1.用故事代替道理

2.特点：理性分析，感性决策

3.需求分析：下属需要什么

第三部分 情境领导力

一、有效识人、用人

（一）首要责任：制造英雄

（二）不同领导风格分析

二、四种员工形态的界定和特点

（一）四种员工形态界定的标准

1.能力分析：知识、技能、经验

2.意愿分析：动机、自信、承诺

（二）四种员工的特点

1.D1—热情的初学者（案例分析）

2.D2—憧憬幻灭的学习者（案例分析）

3.D3—能干但谨慎的执行者（案例分析）

4.D4—独立自主的完成者（案例分析）

三、四种领导形态的界定和特点

（一）四种领导形态界定的标准

1.指导性行为：指导提升能力

2.支持性行为：支持提升士气

（二）四种领导形态的特点

1.S1—指挥式：高指导、低支持

2.S2—教练式：高指导、高支持

3.S3—参与式：低指导、高支持

4.S4—授权式：低指导、低支持

四、情境领导的三项技能

1.诊断：评估他人的发展阶段和需求

2.灵活性：*地运用多种领导形态的能力

3.建立伙伴关系：与部属就他们所需要的领导形态达成共识

4.情境领导测试

5.情境领导测评与现场话术训练

第四部分 三项能力

一、教练的价值

（一）传统方法和教练方法的不同

（二）用教练式锁定责任

（三）猴子管理146法则

1.一只猴子：别人的责任

2.四大绝招：员工抛猴子的方法

3.六脉神剑：六种方法锁定责任

二、教练的核心能力

（一）深度倾听

1.倾听的3R原则

接受、反应、确认

2.阻碍倾听四种行为

建议、安慰、批判、询问

3.六脉神剑：六种方法锁定责任

（二）有力提问

1.开放式问题

2.如何型问题

3.未来导向型问题

（三）有效反馈

1.有效反馈：付诸行动

2.积极性反馈

3.发展性反馈

第五部分  有效沟通和有效授权

一、如何获得领导力—有效沟通

（一）沟通的三大要素

1.目标、协议、思想情感

（二）沟通的三个行为

1.上推、平推、下切

2.现场实操训练

（三）有效沟通的四个步骤

1.观察、感受、需求、请求

2.案例分析讲解

二、如何获得领导力—有效授权

（一）授权的定义

（二）管理者不愿授权的原因

（三）授权的益处

（四）授权的五个步骤

分析—指定—委派—控制—评估

（五）可以授权和不可以授权的工作类型