技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题：

怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？

怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？

领导的指示经常变化，该怎么应对？

上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？

下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？

管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？

自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？

管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？

下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？

……

本课程将帮你解开心中的诸多困惑，**适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并**的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

前  言：案例分享----从技术走向管理的困惑及烦恼

一、技术人员转型于管理人员的角色定位转换

1、技术人员向管理转型的必要性

对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）

管理人员与技术人员的素质模型

技术人员与各级管理者行为动机的差异

技术人员与管理人员的九大思维模式区别

管理者应该追求什么

2、管理角色的定位和转型

典型技术管理者的管理常见误区

管理者七大基本行为

从技术向管理转型的进阶模式

技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性

企业典型的职位层次及要求

3、管理能力提升

进入管理者的角色

管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

管理体系的基本模型

从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

4、角色演练

二、流程设计与优化（管系统）

1、什么是流程(process)?

2、流程设计和优化的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）

3、流程体系的构建

流程的层次和框架

案例分析：产品研发流程框架

流程的构成元素

流程的构建方法

案例分析——概念阶段流程图

流程的成熟度

4、  案例：产品开发流程简介

5、  如何进行面向市场的流程设计？

6、  21世纪新的管理模式：流程型组织

如何建立流程型组织？

APQC流程能力成熟度模型应用

7、  如何保障产品质量

专业科室技术评审的误区？

产品测试应如何考虑？

8、  流程优化模型（IDEAL模型）

像医生一样闭环思考和行动

案例1：5 Why（Toyota）

案例2：美国华盛顿广场大厦的故事

案例3：从0缺陷到**缺陷是怎样导致的？

怎样保留员工的好经验，让其他员工不至于犯同样的错误？

流程优化模型（IDEAL模型）的理论与实践

如何进行流程的建立和优化？

分享案例：华为、三星公司流程设计与改进经典案例

三、高效完成管理任务的技能训练（管事）--这是重点

1、  有效完成任务的5大步骤

当你接到上级布置的任务时，你是怎么开展具体工作的？

员工工作的五大层次分析（如何打开你上升通道的秘钥）

2、  有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型和方法

课堂练习：团队决策演练（如何合作？决策制定过程？如何组建问题解决团队？）

采用PDCA循环行动

管理与授权

提高时间效益的方法（5种方法）

3、工作委派

给研发人员分派工作的原则

给研发人员分派工作的步骤

给研发人员分派工作中**出现的问题

研发管理人员在分派工作中**存在的问题、原因和克服

给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？

案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

4、灰度理论（华为任正非灰度哲学-深度分析）    

四、团队建设与激励（用人）

1、  团队的基本概念（Together, we Everyone  Achieve Ｍore!）

2、  团队发展的五个阶段特征及管理要点

3、 演练与讨论：接手团队初期需要做哪些工作？要达到怎样的目的？

4、 视频分享-如何接手新团队？

5、 如何建立团队“底线”规则？（分享：火炉原理）

6、 思考：如何建立信任？

7、 研讨：面对技术能力比你强的员工，如何树立威信并受他人尊重？

8、  如何进行人岗匹配

岗位设置（岗位设置的原则）

--模板分析：职能分配表

建立管理规范（任职资格、岗位目标、岗位权力、应训项目、工作标准、绩效评价）

--模板分析：岗位说明书

认识和选择成员

人员与岗位的匹配

9、激励员工的常见策略、方法与技巧

内容型激励理论及应用（案例分享）

需求层次理论

ERG理论分享（Existence--Relatedness--Crowth）

研讨：如何激励需求不同的下属？

双因子理论

三需求理论

激励机制模型（内驱动激励是如何操作的？）

工作设计的激励作用与方法（范例）

过程型激励理论与应用

公平理论

期望理论

目标设置理论       

4.7.5研讨：如何激励不同的下属？

集体沉默现象与习得性无助感

其他常用激励手段

    10、如何激励下属（视频分享）

五、管理者沟通与协调技巧（识人）

1、为什么要沟通？--管理隔阂+部门墙导致，项目模式老套所致；

2、沟通技巧的重要性（沟通漏斗原理）

3、有效沟通的障碍

4、沟通模型

5、倾听的层次、标准、技巧

沟通的核心是倾听（聼）-老师用场景演示

如何聼？

看哪里？何时看？何时不看？是否一致看对方？是否一致不看对方？

沟通过程中如何有效搭讪？

6、分享视频：听比善辩更重要（倾听场景）  

7、不能有效沟通原因分析

8、演练：选择管理（或项目）工作中的沟通不畅案例进行现场演练

学员演练，学员点评，老师总评，再次演练

9、人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）

如何识别人际风格类型？

人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）

如何激励不同人际风格的人？

人际风格与管理风格

管理沟通行为的方法

怎样自我调整人际风格?

管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）

 如何有效沟通（案例-实战）

11、 如何与上司沟通（设置场景进行演练）

六、研发团队文化与冲突

组织文化起源及构成要素

2、团队文化特征（1.如何建立研发团队文化？2.录像分享：团队共同语言如何统一）

3研发冲突原因分析及解决步骤（案例）

当冲突具有破坏性时…..

当冲突具有建设性时……

视频分享：如何解决冲突？

5、冲突的类型与过程

6、冲突状况与组织绩效的关系

7、冲突反应类型

8、冲突解决步骤

9、一个橙子的故事启示

10、谈判的类型、程序及案例分享

11、谈判技巧（案例分享）

七、课程总结

知识与技能转型

心态与思维转型

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