在当前VUCA时代如何打胜仗，任总讲是“方向大致正确，组织充满活力”，“熵减是企业活力的源泉”。打胜仗靠的是干部，中高层管理者是公司的中流砥柱。但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境：

老板不满意：认为他执行力差，事情经常搞不定

下属不满意：认为他只会狐假虎威

自己对自己也不满意：每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为有用的，结果也不好。

那么在VUCA时代，如何确定方向？仗怎么打？兵怎么带？如何打破当前的管理窘境，提升自己的管理能力，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的核心的问题。这也本课程讲授的重点。 

一、领导力的内涵是什么？？

1、领导与管理

●领导和管理的内涵

●领导和管理的起源

●领导和管理特点的差异

●管理学大师对领导和管理的不同观点

●领导和管理是左手和右手的关系，两手都要硬

2、什么是团队？

●团队的概念和构成要素

●团队与群体的区别

l 很多团队其实是群体

●不同团队发展阶段的管理重点和策略

3、差异化的领导力

●不同管理层级的领导力差异

l 参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级

l 掌握自己所处管理层级的主要矛盾

l 掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建

●不同员工场景的领导力差异：情景领导艺术

l 员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿

l 四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式

l 针对员工特点的灵活应用领导风格

二、为什么要围绕“熵减”构建领导力？

1、熵是什么？

●热力学第二定律

●薛定谔的”生命力在于熵减”

●耗散结构

2、为什么说熵是华为管理的核心假设？

●企业的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”

●“熵减”是企业活力的源泉

●“熵减”是构建华为竞争力的关键

●华为的所有管理动作都应该围绕“熵减展开”

3、华为的活力引擎

●华为宏观活力引擎

l 企业的自然走向

l 华为的平衡与静止

l 华为的厚积薄发  

l 华为的势能积累

●华为的微观活力引擎

l 个人的自然走向

l 个人熵增的结果-懒惰和享乐

l 华为人力资源管理熵减水泵

l 激发个人的活力

4、“开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙

●坚决反对盲目的“自主创新”

●管理制度向外学习

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

●在全世界各地就近建立研究所

●员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

5、“打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径

●坚持绩效考核的“活力曲线”

●火车头加满油

●以奋斗者为本

6、“耗散”华为组织的能量来源

●华为组织和流程的耗散

案例：华为战略预备队的组建背景“抗日大学”还是“五七干校”

案例：日落法秘书处简化组织和流程

案例：华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击

●华为干部的耗散

案例：1997年市场员工的大辞职

案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位

案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”

●华为员工的耗散

案例：华为员工的退休机制

案例：华为内部人才市场的建立

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

●华为知识和能力的耗散

案例：华为的自我批判

案例：华为大学的新的使命

二、华为干部领导力标准，如何提升管理者的领导力？

1、华为干部领导力标准发展历史

2、华为干部领导力标准

●品德是底线

●核心价值观是基础

●绩效（责任结果）是分水岭

●能力是持续成功的保证

3、华为干部能力：四力十要素

●决断力

l 战略思维

l 战略风险承担

●执行力

l 责任结果导向

l 激发和发展团队

l 组织能力建设

●理解力

l 系统思维

l 妥协灰度

●与人链接力

l 建立考核与伙伴关系

l 协作影响力

l 跨文化融合

4、华为“三新”干部识别法

●华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。

●三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。

●三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大

●三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然

三、华为领导力的实战应用-打造团队高绩效

1、打造团队高绩效和打造高效的团队的本质差异

2、打造团队的高绩效的“16字方针”，本质来自于法家

●北非地区部三年收入从6亿增长到22亿是如何实现的？

●团队高绩效团队建设的16字方针：“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多产多得”

1、目标明确

●彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率**重要的在于明确目标

●明确目标首先要明确目标的意义

●如何让团队成员认可团队目标？

讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？

●团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

工具：目标管理韦恩图

2、责任清晰

●责任分工的起点是“各尽所能”

l 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？

l 案例：这个项目组责任是清晰的吗？

l 案例：华为铁三角与角色分工

●责任清晰终点是高效协同

l 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”

l 胜则举杯相庆，败则拼死相救

案例：华为不会提拔失败团队的”二把手

3、赏罚分明

●绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得

●赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%

●赏罚分明不是否定“灰度管理”

案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉

●火线提拔

l 对人的**的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间

l “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”

l 保障新提拔干部的成功关键字：“练”

4、多产多得

●两类价值创造  

l 0-1  增加土壤肥力

l 1-N多大粮食

案例： 北非地区部的两个冤案

●责任结果导向

讨论：四种销售人员绩效

四、华为领导力的实战应用-打造高绩效团队

1、儒家的“仁义礼智信”

●儒家是人机关系型宗教

●儒家文化与当代**建的管理理念不谋而合

2、仁  同理心是有效沟通的基础

●己所不欲勿施于人

●老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

3、义  责任心是团队发展的基础

●义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜

●为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心

4、礼  制度和规则团队运作的机制

●建立团队的规则和秩序

●谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂

5、智  明辨是非避免团队陷入误区

●鼓励团队员工直言不同意见

●对准结果明辨是非，“君子不党”

6、信  信任是团队管理的基石

●团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉

●团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂

●团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心

五、如何检验干部的领导力？

1、管理者年度自我批判

●自我发现管理的不足

●下属帮助发现管理不足

●会议纪要全员公示，接受监督

2、MFP（职业经理人反馈计划）照镜子

●在线调查问卷

●反馈沟通会议

●提升计划与行动

●与标准比&与周边干部比

3、考军长

●战争年代，敌人帮我们选择指挥员，和平年代，我们自己选择指挥员

●仗怎么打，就怎么考

4、实战是检验干部能力的**重要的标准

●每年10%的干部末位淘汰

●干部绩效管理：对准短期指标（多打粮食）

●干部任期稽查：对准中长期指标（增加土壤肥力）

六，集中答疑