**讲：认知——开启管理者的授权视角

一、不同层级领导的工作定位——基层领导、中层领导、高层领导

二、影响领导自我定位的障碍

1. 领导VS管理——差异

2. 信息VS问题——关系

3. 创造VS布置——分别

4. 资源VS职位——对待

5. 信任VS自信——关系

6. 责任VS权力——结合

7. 目标VS任务——差异

8. 监管VS监督——统一

9. 节点VS结果——识别

——韦伯的权力影响定义

1）传统**来源于组织支持

2）魅力**来源于个人影响

3）法理**来源于工作职位

三、重塑管理视角确保授权效果

案例：李世民的管理观

1. 建立以前瞻管理为基础的状态管理

2. 建立以目标结果为导向的立体管理

3. 建立以兼收并蓄为目标的开放管理

第二讲：奠定基石——管理者授权的四大面

**面：对授权工作的有效分析与评估

1. 做什么（具体明确）

2. 为什么做（价值清晰）

3. 什么时间完成（时间具体）

第二面：对下属的充分了解

1. 了解下属的胜任力四维度

维度一：工作性格

维度二：工作意愿

维度三：工作能力

维度四：工作风格

2. 胜任力四维度刨析维度一：性格

案例：西游记师徒四人的性格与岗位匹配

维度二：意愿

讨论：正向意愿与负向意愿的差异

维度三：能力

维度四：风格

第三面：良好的职场关系

1. 人际关系搭建的五个障碍

障碍一：缺乏信任

障碍二：惧怕冲突

障碍三：缺乏投入

障碍四：逃避责任

障碍五：缺乏规划

2. 建立人际关系的五个方法

方法一：放低身段建立自我人际优势

方法二：营造气氛给下属更好的人际感受

方法三：经常互动缩短人际边界

方法四：注重投入留下深层记忆

方法五：关注兴趣调频共振

第四面：树立良好的授权心态（授权者必须拥有的三个心态）

工具：心理X光测试

1. 阳光心态

2. 学习心态

3. 宽容心态

第三讲：善用授权——授权运用与结果控制

一、与下属进行授权交流

1. 授权的三大准备工作

1）组织搭建：架构明确

2）资源商讨：显性资源——申请模板、隐性资源——工作汇报

3）反馈方式确立：反馈时机、反馈方法

2. 与执行者的面谈沟通

1）面谈的六大板块——内容、意愿、资源、方法、标准、反馈

2）面谈的技巧、要素与方法

a. 面谈目标的选择：找到下属的利益的双向目标

b. 面谈气氛的营造：表达情感、制造共鸣

c. 面谈分歧的解决：利益平衡

d. 面谈结果的达成：生成行动计划

e. 面谈技巧的发挥：使用个性化沟通技术

二、明确授权责任与监管设置

1. 授权责任的四大前提

1）使下属明白工作意义

2）使下属达成权责匹配

3）准确定义下属能力

4）与下属商定执行方法

2. 选择控制节点方法

1）时间节点的设定——针对素质能力不足的下属

2）过程节点的设定——针对专业能力不足的下属

3）风险节点的设定——针对经验能力不足的下属

3. 目标达成与授权

1）发现引导下属的需求

案例：《西游记》创造需求

2）授权过程中的管理

讨论：授权的两种做法哪种更好

4. 授权后的四大支持

授权不一定是大事

支持一：协助设计可成长项目

支持二：授权后时时跟进

支持三：授权限度控制

第四讲：有效激励——激励技术的运用

导入：哈佛研究结果：员工充分激励后效能提升会达到80-90%

一、为什么要运用激励技术

案例：松下幸之助的“自来水理论”

1. 关注并提升下属的工作动力（四大需要激励的明显信）

1）工作懈怠

2）工作推诿

3）抱怨增多

4）意愿下降

讨论：能力与态度，你更看重哪一个

讨论：哪类下属是你激励的目标

1）工作意愿强、能力强

2）工作意愿差、能力强

3）工作意愿强、能力差

4）工作意愿差、能力差

2. 金钱在激励中的作用——短期有效性、长期失效

3. 精神鼓励的运用方式

1）企业内的榜样树立

2）社交磁力

二、八大激励方式的有效运用

方式一：奖励激励

案例：魏武卒的成功与失败

案例：海底捞的优秀员工奖

方式二：关系激励——搭建和谐的职场关系方式三：赞赏激励——赞美与表扬

案例：一分钟经理的启示

方式四：支持激励

案例：电视剧《狄仁杰》

方式五：榜样激励

案例：图腾的作用

方式六：信任激励

案例：曹操与刘备的用人差异

方式七：愿景激励——绘制蓝图的三个要素

工具：皮格马利翁效应

要素一：细节真实

要素二：逻辑自洽

要素三：给出案例

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