**单元：课程背景及管理者的自我管理

1：基中层管理者在企业中面临的问题

案例情景1：中层干部“半路出家”现象

案例解析2：欧*家对企业中层干部的解读及普遍现象分析

追本溯源：1：中层干部在企业中的位置及起到的关键作用

2：了解业务专家与管理人才之间的区别

3：基中层管理干部不能“无证上岗”

解决步骤：1：做好管理者角色的转换

2：了解基中层管理者的胜任素质模型

2：基中层管理者的自我认知

互动思考：管理者到底以自己为中心还是员工为中心？管理者是让员工听从于自己还是服务于员工？

案例解析：1:华为向一线呼唤炮火的启示

2：移动互联时代倒金子塔结构在管理中的启示

3：海底捞为什么学不会？一线员工的智慧

4：本田一线员工的三行提案制度

追本溯源：管理者必须以员工为中心，为员工服务，为组织绩效负责。真正的智慧永远在一线离问题越近的方式越知道如何解决问题

解决步骤：1：管理者的“舍与得”

2:：管理者必须常问自己的5个问题

3：基中层管理者的职业素养

案例视频：董明珠的管理哲学

追本溯源：己不正焉能正人，榜样的力量作为管理者要求员工做到的自己必须做到

解决步骤：规章制度的服从者；组织利益的维护者；技术领域的**者；员工成长的培育着；组织绩效的创造者

第二单元：综合领导力提升

1洞悉员工人性，把握员工情感

a:锁定并帮助员工认可公司文化与价值观

案例解读：

1：李彦宏眼中的好员工标准；

2：阿里巴巴、伊利的文化价值观解读

3：京东的5种员工解读

追溯本源：

文化价值观对员工的潜在影响

人岗结合和人企结合的区别

管理者为什么首先要让员工与企业发展方向一致?

解决步骤

文化与价值观落地三步曲

b:挖出员工的潜在需求并进行有效捆绑关联

互动研讨：员工到底为谁工作？

到底什么决定着员工自动自发的行为？

案例解读：1：冰山理论2刘备的收心术3孔子串珠背后的故事

4：视频教学马云的管理哲学

解决步骤：1：管理员工收心两部曲

2：四种一线需求型员工的捆绑及收心的实效方法

A:物质饥饿型B:渴望成长型C自我实现型D价值认同型

c：塑造员工主岗位主人翁精神

案例测试：同给100元报酬的情况下，50斤和100斤的面从A点搬到B点您的员工会搬哪个？员工选择后的管理启示是什么？

追溯本源：任何一个人的职业发展首先是发心，其次是愿力，再次是志向**后是积极。

解决步骤：1：显性薪酬和隐形薪酬有什么样的管理启示？

2：人力资源和人力资本有什么样的管理启示？

3：赚钱=值钱=人力资本=知识、能力、经验的积累

4：员工算账的方式改变了，他的行为就改变了。员工到底为谁工作？作为管理者应该如何去塑造他们的职场主人翁精神？

2：领导力技能突破之有效沟通

案例解读1：****牛的女秘书

2：毛泽东与林彪的对话

追溯本源：

1：PAC高效沟通对心智模式的影响

P:训斥、批评、命令、强制（父母式语言）

A:事实+分析（成人式语言）

C：求职与探索（儿童式语言）

2：人本沟通在管理中的应用

解决步骤

1：对8590后员工管理者P：要慎用、A：要常用C：不用

2：P的指令越多，沟通的结果越差；A的指令越多，沟通的效果越好

3：作为管理者要学会用事实、数据、理性的方式引发员工的自我反思而不是压服与强制

2：培训

案例解读：1平安的培训观念

2*IBM问题=课题的培训模式

追溯本源：什么是培训?2培训员工从哪几个角度入手3：培训产生的源泉

解决步骤:1：培训的*2培训从员工内职业生涯规划入手3培育基于问题的解决与

实施

2：问题到培训方案的通道：问题的收集与分析---找出行为特征---寻找方法工具--标准化培训建议

3：激励

案例解读1：目标激励的海豚式原理

2：海底捞店长对员工的情感激励

3：赞美激励的方法

4:同仁堂和IBM的文化激励方法

5：IBM的影子计划

追溯本源：员工激励的本质及激励的效果

解决步骤：1：为员工设立目标从**容易的切入点入手

2：做好目标管理帮达成目标是**的激励

3：对员工情感激励的要害点

4：员工赞美激励的注意事项

5：企业文化**重要的落脚点就是员工行为

6：OGRM榜样激励应用

4：辅导

工具应用：绿城集团师徒制表格、辅导面谈表

4：辅导

案例解读：1：沃尔玛总裁的员工辅导观2：一个销售顾问的成长烦恼3：一个店长的困惑

追溯本源：1：辅导的定义及对员工成长的意义

2：作为管理者要主动的发现8590员工的问题，而不是等问题来了再解决

解决步骤：

1：辅导=观察行为+发现差异+谈话说明重要性+引导员工拿出解决方案+模拟演练

2：辅导面谈中开放式问题和封闭式问题的效果及应用，有效回应方法的实战训练

3：辅导绩效面谈的详细步骤解读

工具应用：绿城集团师徒制表格、与8590辅导面谈表、管理者辅导面谈自省表

5:授权

案例解读：1：松下幸之助为什么罢免了自己的研发经理？

2：一个人力资源总监和营销经理的授权流程

追溯本源：管理者不愿意授权的原因和后果

解决步骤：1：授权的流程及注意事项，什么可以授权？什么不可以授权？

2：授权的意义，对组织的意义，对员工的意义，对管理者的意义

3：授权中的猴子管理法

第三单元：执行力管理

从目标到结果

一：目标到结果的通道

案例解析：1：打造高绩效的团队目标到结果之间教练式行动方案制定

2:某公司储备新店长，员工目标到结果之间的行动方案制定

3：阿米巴目标管理及觉察系统

4：海尔OEC日日清，日日新目标管理法

追溯本源：目标的重要性、目标到结果之间的逻辑关系

解决步骤：

工具应用：月行事历，日行事历五线谱。

模拟演练：小组共同制定目标并根据目标的分类识别----精准目标对话与删选----目标关键行为点出动----行动方案制定-制定出详细的行动落地方案，让目标达成成为习惯。

二：阿米巴目标管理觉察系统

案例解析：1：稻盛和夫阿米巴“管理会计”哲学及觉察系统打造

2：我的月目标计划与反思

3：平安集团高效日行事历

4：海尔集团日日清系统

追溯本源：1：目标不追踪、目标不检查、目标不改进、目标不反馈目标自然不会实现

2：执行力不能觉察，执行率才能觉察

解决步骤：

阿米巴目标管理系统打造

1聚光灯：管理者要让员工养成写月周日行事历的习惯。因为目标管理，个人行事历就是聚光灯和探照灯。让员工每月/周/日都聚集到自己的数据与结果上，打掉自己心智当中以为做到很好的误区。您到底做了多少？投入了多少？产生了多少结果？用数据说话。

2探照灯：**数据管理者可以清晰的看到谁执行了？谁没有执行？谁在哪个执行的环节上存在问题和瓶颈？管理者**数据把员工好的地方找出来及时激励，不好的地方找出来引发员工的自我反思并给予辅导。将问题扼杀在萌芽中。

第四单元：团队文化与高绩效团队建设

案例解析：团队的组成测试

追溯本源：团队的意义和高绩效团队形成的土壤

解决步骤:1：共同团队目标的制定

2：团队角色的合理分配

3：团队工作标准的明确

4：团队统一高效工作习惯和规则的养成

5：确立团队合适的沟通方式

6：团队工作氛围的培养

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