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厦门任职资格体系培训
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发布时间:2024-03-21编辑:李振

​华为的人力资源管理一直被业界津津乐道,大家都好奇华为的员工为什么那么敬业?为什么成长速度惊人?华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性?这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。

华为的人力资源管理一直被业界津津乐道,大家都好奇华为的员工为什么那么敬业?为什么成长速度惊人?华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性?这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而,我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往,今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的,比如业务部门领导不重视人才培养怎么办?如何提升新员工成长速度?如何培养一批核心的骨干及**队伍?等等等等。这些问题,在华为多年的管理实践中,都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养,提供一系列的理念和做法,值得**发展中的民营企业借鉴学习。

任职资格体系培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

人力资源管理者,中高层管理人员、新晋管理者、储备干部、核心骨干等。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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任职资格体系培训内容

第 一部分:任职资格标准建设与实践要点

一、 人力资源管理的问题和方向

1) 案例一:到底是职级称呼还是职位称呼?

2) 案例二:为什么员工想把事情做好,但就是无法做好?

3) 案例三:员工制造产品缺陷背后的原因

二、 任职资格管理的概念和理念

1) 任职资格是什么,不是什么

2) 任职资格管理的核心理念

3) 任职资格管理的核心概念

三、 任职资格管理体系建设要领

1) 任职资格体系建设的原则

2) 任职资格体系架构概况

3) 企业任职资格体系建设的流程

4) 企业任职资格管理的常见问题

5) 企业任职资格管理的关键要领

四、 任职资格标准制定

1) 案例分析:如此标准,如何识人选人?

2) 知识分享:冰山模型与任职资格标准框架

3) 问题澄清:不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准

4) 标准制定:行为要素分析与关键知识经验萃取

5) 小组PK练习:能力标准区分矩阵


第二部分:人才培养与人才发展实践

一、 如何**、高效培养新员工?

1) 案例分析:业务**扩张,组织能力如何跟上业务?

2) 应对策略:新员工发展与融入解决方案

3) 人才复制:标准化、批量化的新人培养流程

4) 关键要领:新人培养的成功经验-思想导师制

二、 如何基于业务需求培养基层骨干?

1) 案例分析:基层员工成长和发展的根本机会从何而来?

2) 方法论:“3E”模型和721原则

3) **实践1:训战结合、循环赋能

4) **实践2:选拔制和淘汰制

5) 案例分析1:国家代表角色转变培训项目

6) 案例分析2:HRBP转型培训项目

三、 如何培养高潜力专业人才?

1) 案例分析:准备退休,却无后备人选

2) 方法论:培养专业人才的利器-TSP计划

3) 关键点:TSP计划的核心-四点一线

4) 工具表单:如何实施TSP计划?

5) **实践:专业/高潜人才能力开发实战(轮岗、行动学习、导师制)

6) 举例1:业务**轮岗

7) 举例2:领域首席导师制

四、 如何开发中高层干部领导力?

1) 核心理念:将军是打出来的

2) 关键原则:教精神、教方法重于教知识

3) 活力机制:干部能上能下,每年10%淘汰

4) 任职标准:干部选拔任用的标准

5) 案例分享1:华为干部能力建设架构

6) 案例分享2:华为领导力开发的核心工具

定制企业培训方案

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    陈老师拥有近二十年的人力资源从业经验,曾帮助多家不同类型的企业从0到1打造人力资源体系,进行组织变革和优化,跨地域、跨文化人力资源整合。他善于进行理论总结及创新,对不同组织文化,不同行业特征的人力资源管理与人才发展有自己独特的理解,并摸索出一整套的关于企业人力资源管理、人才发展的实用管理方法论...

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    实战型胜任素质模型培训师,曾先后在华为、美国国际集团(AIG)、大鹏证券等企业任中高层管理职务,在跨国公司Hay Group、美世集团担任资 深顾问、咨询总监等。他曾经是华为集团全球人力资源管理专 家,在职期间,专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化,构建和提供基于战略的人力资源解决方案,并确保在全球范围实施...

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