在企业的管理运营过程中，人力资源工作者经常会遇到以下问题或现象：企业战略目标如何落实到人才能力和素质上？招聘的人总不合适，企业究竟需要什么样的人才？在绩效管理中如何实现人才能力的考评和提升？员工培训的出发点是什么？薪酬和员工能力的关系又是怎样……上述这些问题或现象的产生其本质都是胜任力模型应用方面的问题。那么，企业各级管理者和人力资源工作者要如何用好胜任型呢？

1、掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法

2、掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容

3、掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法

4、掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成

第一节 为什么要开发胜任力模型？

1、什么是胜任力模型？——打个比喻

2、骨干一定适合带团队吗？——为什么有的领导不像领导？

3、胜任力模型就是能力建设的指针

4、胜任力评价中心应成为HR管理的中枢——以企业大学为例

第二节 如何开发胜任力模型？

1、胜任力取决于岗位职责——司机应该具备怎样的胜任力？

2、如何梳理岗位职责？

3、从岗位职责到岗位胜任力模型——以秘书为例

4、胜任力模型的纵横分割——职级与职系

5、华为五级任职资格体系举例

第三节 胜任力模型的基本框架

1、如何平衡能力与业绩的关系？——能不能只强调能力而忽视业绩？

2、业绩是胜任力的前提条件

3、胜任力模型的五大核心要素

4、胜任力模型的参考条件——如何理解“价值认同、合适就好”？

5、胜任力模型要素分解举例

第四节 胜任力模型的开发

1、开发什么？——三个维度

2、谁来开发？——人力资源部与职能部门的分工

3、怎么开发？——对标、访谈、归纳、演绎

4、如何简化？——以某电力企业的上岗证为例

第五节 胜任力测评

1、知识要项测评

2、技能要项测评

3、素质要项测评

4、行为与经验测评

5、胜任力测评中的注意事项

第六节 胜任力模型的配套

1、胜任力模型与晋升通道——如何通过分级来激励优秀业务员？

2、胜任力模型与人才储备——秘书一辈子就只能干秘书吗？

3、胜任力模型与轮岗——轮岗的目的是什么？

4、胜任力模型与培训——华为为什么要设客户工程部？

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构建胜任力模型必须精准地把握好时机。比如：战略扩张和进入新发展战略规划周期之前；完成兼并或收购之后；重塑组织文化之后；进行业务流程再造之后；组织结构及领导班子调整之后...都是比较好的时机。错过这些时机，企业就很可能会发现：现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求；人才梯队出现断代或后继者明显不足；某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失……

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供人力资源培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。