企业的成功与发展离不开人才的支持，而企业战略的核心正是人力资源战略。人力资源战略的核心又在于如何吸引、留住和培养人才，这事关企业的生死存亡，可谓重中之重。

然而，仅靠人力资源部门的管理是远远不够的，直线部门的管理者必须积极参与并合作。在现代企业管理中，每位直线管理者都扮演着人力资源主管的角色。他们不仅需要精通业务，还必须具备一定的人力资源管理知识和技能。

因此，为了确保企业的成功，每位直线管理者都应该意识到人力资源的重要性，并主动学习和掌握人力资源管理的相关知识和技能。只有这样，才能更好地吸引和留住优秀的人才，为企业的发展提供强大的支持。

让我们共同努力，将人力资源管理融入到日常工作中，为企业的繁荣壮大贡献自己的力量！

第 一 篇：胜任力模型

作为线组长，你具有管人用人育人留人的相关职责，所以首先得了解和掌握一定的岗位胜任力知识。

胜任力模型的定义。

胜任力模型的构成要素。

通用胜任力模型介绍。

胜任力模型在实际中的应用。

胜任力模型的建立与使用。

建立胜任力模型的流程。

建立胜任力模型的方法。

建立胜任力模型的注意事项。

常见的能力模型介绍。

第二篇：岗位分析—教你如何用人

其实当线组长很简单，就是让下属清楚自己要做什么，怎样做，做到什么程度。胜任力模型建立的基础——岗位分析与职位说明书

何为岗位分析？

什么情况下需要进行岗位分析

为什么要进行岗位分析？

这个工作岗位的职责有哪些？

这个岗位的工作让别的岗位替代可以吗？

具有怎样的知识、经验、技能的员工才能胜任该工作岗位？

该工作岗位与其他工作岗位具有什么关系？

有哪些标准可以衡量员工完成该岗位工作的好坏？

岗位分析会产生什么结果？

岗位分析的结果有什么作用？

怎样编写岗位说明书？

谁**有资格编写岗位说明书？

当你深入思考上述问题并整理写出来就是一份简单的岗位说明书了

案例一

第三篇：招聘甄选—教你如何选人

什么是招聘？就是把合适的人放在合适的岗位上。

问题是如何知道要用什么样的人，这就是人力资源管理方法论了。

作为线组长你得考虑以下几个问题：

什么是招聘？

我的部门是否需要招人或减人？

何时提出需要增加人员申请为好？

候选人**重要的东西是什么？

应掌握哪些面试原则与技巧？

如何与人力资源部配合做好复试安排？

是否需要对候选人做背景调查？

如何与人资部门对接新员工岗前培训引导？

案例二

第四篇：培训开发—教你如何育人

一个出色的教练就是一个出色的线组长。

一个线组长*的成功是培训出一群成功的人。

什么是培训需求分析调查？

下属的培训需求来自哪些方面？

下属培训的类型主要有哪些？

实施员工培训主要的方法选择。

对员工实施培训的步骤分解。

要求已培训后的下属写一份改进计划书。

怎样评估下属的培训效果。

案例三

第五篇：绩效管理—教你如何管人

线组长不仅要对自己的绩效负责，更要对员工的绩效负责。

绩效管理技能是线组长必修的一门管理课程。

什么是绩效考评与绩效管理？两者的区别是什么？

如何制定绩效计划。

如何实施绩效管理。

如何进行绩效考核。

如何进行绩效反馈。

如何将绩效结果运用实际。

绩效考核方法介绍。

如何与人力资源部一起设置绩效指标。

设置绩效指标要遵循什么原则。

绩效考核的误区。

案例四

第六篇：激励管理—教你如何留人

一个有效的激励管理机制可以起到吸纳、保留、鼓舞人才的作用。

作为职业线组长应学会如何利用激励机制满足下属的不同需求。

运用层次需求原理激励你的下属

运用双因素原理激励你的下属

运用期望值原理激励你的下属

运用公平原理激励你的下属

运用上述原理建立驱动式激励管理制度。

线组长在处理激励问题时需关注的问题：

低批评高表扬高肯定是一种管理趋势。

设置“贴心”激励，打造“贴心”下属。

以晋升激励精英人才

制定有效的激励系统

负激励的正效应

避免正激励的负作用

精神激励的四大方法

案例五

第七篇：员工关系—教你如何待人

处理好员工关系既是对线组长能力的挑战，也是一种责任。

什么叫员工关系？

员工关系管理的必要性和主体。

线组长应掌握哪些处理员工关系的技巧：

员工沟通方式有哪些？

线组长是员工关系的管理员。

如何做好员工沟通管理？

如何培养和提拔下属？

如何面对离职人员？

如何对员工实施违纪处理？

案例六

第八篇：职业生涯规划管理

线组长应了解有关员工职业生涯管理知识。

线组长应协助企业帮助下属制定和落实职业规划管理。

什么是职业生涯规划管理

职业生涯的5个阶段

职业生涯发展通道

职业生涯规划管理设计

职业生涯规划管理的相关工具和措施

第九篇：本次课程小结

现代人力资源管理越来越重视非人力资源管理者的参与。

当人力资源管理部门与非人力资源管理部门真正形成战略性合作伙伴关系时，以人为本的管理才有可能落到实处

古人云：天时、地利、人和，三者合一才能成功，而三者中**重要的是人和，所以，作为线组长做好人的工作就是企业成功的基础。