现代企业的竞争是人才的竞争。薪酬体系如何做到既能满足企业人才的薪酬要求，又能满足企业的成本目标要求？薪酬设计，如何满足企业的人才保留和激励要求？薪资调整政策如何规划，如何考虑相关因素，既保持员工积极性，又控制在预算目标内？新进员工薪酬要求为何更高？新员工的高薪与忠诚老员工的相对低薪之间失衡该怎么办？

本课程从薪酬的基础理论入手，介绍了薪酬与薪酬管理的基本概念及内涵、薪酬的特性和作用、工资理论以及制定工资制度的基本原则。**本课程的学习，学员掌握了以基本薪资为主导的薪酬成本策划，掌握了为企业建立一个公平公正、激励而具有市场竞争力的薪酬框架设计方法，使企业与个人实际利益自然而然地统一起来。

1、人力资源与人力资本

人力资源：公司生存与发展的必要输入

人力资本：公司的平等合作者

人力资本的特点

无形性、难度量性、个体差异性、创造性、时效性、累积性、收益递增性、个体依附性、专用性、不确定性、能动性

人力资源与人力资本的区别

管理视角

管理目的

管理活动

管理内容

管理模式

管理方式

2、人力资本的十种投资类型及其特点

试探式投资

交易式投资

交付式投资

掌控式投资

阶段式投资

应力集中式投资

决战式投资

添油式投资

家庭式投资

宗教式投资

人力资源思想下的薪酬：生存与再生产的需要

3、人力资本思想下的薪酬：实现与发展的收益

人力资本投资收益的特性

投资收益的丰富性

投资收益的理想性

投资收益的差异性

投资收益的合约性

投资收益的公平性

投资收益的平衡性

投资收益的发展性

投资收益的时段性

人力资本的薪酬原则

合法合理

战略导向

全面薪酬

员工价值

内部公平

外部竞争

职业发展

成本效益

有效激励

工作与生活平衡

人力资本持有者想得到的收益与组织应对措施

4、薪酬与绩效的关系

绩效是3P薪酬的三要素之一

绩效必须与薪酬结合

绩效是薪酬思想的执行工具

绩效独立于薪酬体系

5、3P薪酬体系的设计

广义薪酬

经济性报酬与非经济性报酬

狭义薪酬

内在薪酬与外在薪酬

外在报酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值；

内在报酬指那些为员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值；

薪酬管理的目

企业均衡发展

劳资关系和谐

薪酬体系设计的基本原则

公平

竞争

激励

经济

合法

影响薪酬的因素

内部因素

外部因素

价值创造图

价值源

价值创造

价值评估

价值回报

内在薪酬管理的理论基础与应用

马斯洛的需求层次论

赫茨伯格的双因素理论

斯金纳的强化理论

梅松纳夫的“群体动力学”理论

成就激励理论

X-Y理论

Z理论

目标管理理论

路径目标理论

不成熟-成熟理论

心理契约理论

3P薪酬体系岗位薪酬的设计

3P薪酬体系技能薪酬的设计

3P薪酬体系绩效薪酬的设计

宽带薪酬模式

薪点薪酬模式

6、3P薪酬体系下的绩效管理

绩效思想决定绩效体系构成。

绩效管理体系构成:管理目标、实施机构、绩效制度与流程、绩效结果应用。

如何确定绩效管理目标

如何设置绩效管理机构

绩效思想的制定者

绩效计划的制订者

绩效指标的承担者

绩效数据的提供者

绩效业绩的考评者

绩效结果的应用者

绩效管理的监督者

绩效管理的沟通者

绩效制度的必要构成

绩效管理组织职责

绩效沟通制度

绩效数据管理制度

绩效指标库管理制度

绩效申诉流程

绩效指标设置制度

绩效考评评级规则

绩效应用制度

员工职业规划管理制度

绩效薪酬制度

绩效管理流程

绩效结果的应用范围

绩效计划的原则

价值导向原则

流程系统原则

整合一致原则

突出重点原则

可控可行原则

全员参与原则

适度激励原则

客观公正原则

综合平衡原则

专属定制原则

简便高效原则

绩效计划的内容

绩效管理目标各要素实施设计

绩效指标体系设计

绩效指标单元构成要素设计

绩效实施方案设计

完成绩效需要的资源准备

绩效计划制定“十步骤”

绩效考评方法的四大类型

结果导向

行为导向

品质导向

综合型

绩效考评主要方法的特点、适用范围与设计方法

图解式评价量表法

关键事件法

目标管理法

日清日结法

360度考评法

平衡计分卡法

合成考评法

相对评价法

案例：以下几种考评方法是否可行。

绩效指标的设计原则

绩效指标单元结构的设计原则

绩效指标单元结构模板

绩效指标的来源

岗位说明书的编制

绩效指标的设计方法

绩效指标的制订责任者

绩效指标的设计方法：要素图示法、鱼骨图分析法、个案研究法、经验总结法、面谈法、头脑风暴法

绩效考评要领

绩效结果应用要领

精神激励的技巧

激励的综合技巧

工作设计要领

7、实操练习