HRBP不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。传统的HR从HR部门的角度出发，聚焦内部，只关注HR该做什么，在和业务部门配合的过程中，更多考虑的是业务运营的流程和合规性。但从业务部门的角度，业务部门更看重HR能否为业务的达成提供协助，不同的出发点导致HR工作和业务部门之间的关联度不高，甚至与实际工作割裂了、孤立了职能型解决方案。所以，转型后的HR首先应该从思维上做转变。
当下，越来越多的企业开始注重HRBP（人力资源业务伙伴）的系统建设，但从实际情况上看，职位设置容 易，角色转换难，职能发挥更是难上加难。那么，HRBP在企业人力资源管理中的角色究竟是什么样的？如何更好的与其他人力资源模块进行科学的分工，从而实现HRBP职能的有效发挥呢？
1、HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？
2、作为HR综合方案解决者，HRBP如何与COE联动，解决业务痛点、难点？
3、作为HR多面手，HRBP如何快 速提升专业知识、必备技能和综合素养？
第 一单元： 走近HRBP
HR的发展定位
从事人力资源的管理者
管理者分管人力资源
人力资源三支柱理论
三支柱的共同重心
三支柱的职责分工
三支柱的工作协同
HRBP的角色定位
诊断方面的能手
业务方面的帮手
行业方面的高手
变革方面的旗手
文化方面的鼓手
行动方面的推手
第二单元：与业务共舞
懂业务是HRBP的核心
懂业务是一种思维模式
专业角度的纵向思维
老板角度的水平思维
案例研讨：招不来的业务员
案例研讨：难缠的售后难题
思维转变的方式
用专业思维工具转变思维
用业务知识与实践训练思维
通 过HR数据分析训练思维
深挖价值链转变思维模式
第三单元： HRBP的职能发挥
建立起伙伴关系
立场是建立伙伴关系的前提
信任是建立伙伴关系的基础
利益是建立伙伴关系的动力
情感是建立伙伴关系的关键
HRBP工作的三个层次
业务同频
思想共振
行为合体
HRBP的工作路径
1、 发现问题
业务中问题的来源
问题的表现形式
2、 分析问题
透过现象看本质
透过数据看本质
经营问题的两大核心
管理问题的四个着眼点
案例分析：为什么士气不高？
3、 商讨解决方案
向COE提出问题
共同商讨解决方案
4、 推动解决
与SSC协作解决问题
推动解决中的注意事项
5、 验收成果
6、 改进提高
HRBP如何获得业务负责人的支持
沟通协作工具：独孤九剑
案例讨论：绩效管理的推行