在目前急速变化的世界环境中，企业也面临着更加强烈的冲击。在这样一个变化的环境中，企业的内部管理尤其是人力资源管理也在发生着深刻的改变，由传统的人事管理、到人力资源管理，再到人本管理，而到了现在则是以业务为导向的，贴近业务的战略人力资源管理模式。

1、HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？

2、作为HR综合方案解决者，HRBP如何与COE联动，解决业务痛点、难点？

3、作为HR多面手，HRBP如何快 速提升专业知识、必备技能和综合素养？

1． 企业所面临的竞争对HR工作带来的挑战

目前企业所面临的竞争挑战有哪些

这些挑战所带来的重要意义

在这些挑战前提下，传统HR工作的重新定位

变革中的人力资源管理四角色模型介绍

分别从战略、运营、人员、流程四个方面介绍

2． 人力资源管理价值链介绍

互动交流：华为公司的工作效率为什么会这么高

1997年末，任正非访美的体验与感悟

人力资源管理价值链介绍

华为公司能持续健康发展，根本原因是很好的解决了人力资源管理价值链的问题

人力资源价值链的诠释

为什么很多企业创业成功，但却总是长不大

讨论交流：人力资源管理价值链的内涵

企业组织能力建设与业务发展的平衡理论

为什么软性的组织能力能支持业务发展

交流讨论：软性的组织能力包括哪些内涵

在什么情况下，需要进行人力资源管理的体系建设

企业不同发展阶段需要重点关注的领域

组织能力是什么

如何理解组织能力

组织能力包括什么内容，组织能力三角介绍

分组讨论：每一个能力，应该如何获取和评判

案例介绍：华为公司是如何走出混沌的过程介绍

华为公司的人力资源部门在中期发展过程中的组织结构介绍

华为公司支部建立在连队的具体做法

3． 人力资源管理三支柱暨HRBP的产生与作用

华为公司三十年发展历程，战略、组织能力、人力资源管理三者之间的匹配介绍

（每讲解一个发展历程，就引出人力资源管理建设的相关问题）

华为公司从混沌状态走出来的过程介绍

华为公司的支部建立在连队的具体做法：人力资源组织的演变与发展

HRBP产生的雏形与缘由：业务发展所带来的必然

人力资源人员如何贴近业务

人力资源管理工作从战略发展点出发的具体模型介绍

HRBP贴近业务与业务共同实现目标

交流讨论：HR人员与业务人员在合作上的分工与各自的职责

HRBP人员如何理解业务，并提供解决方案

分组讨论：设定某业务背景，HRBP通 过哪些方法提供解决方案

人力资源管理的三支柱模型介绍

在企业什么阶段需要进行三支柱的人力资源管理设置

人力资源合作伙伴功能介绍

人力资源专家中心功能介绍

人力资源共享服务中心的功能介绍

4． HRBP如何帮助业务部门实现组织目标

小组讨论：HRBP的任职要求

应知（理论方面）有哪些

应会（技能方面）有哪些

核心胜任素质（冰山下面部分）有哪些

互动：你本人蕞适合哪一个角色

分组讨论：HRBP的考核指标有哪些

任务的要求分别是什么

评价的标准分别是什么

小组研讨：HRBP如何才能不会从伙伴沦为伙计

案例设定：被收购的一家企业，HRBP如何快速发挥作用和价值

小组研讨：从哪几个方面入手开展工作

方法和策略介绍

HRBP的自我修炼与转型

企业内部的推动作用

意识、能力、行为三个方面的改变