企业所有的问题，其实都是人的问题，选人和对人的管理是企业老板和经理们**为重要的工作。好的HR、好的CEO、好的leader，也是好的销售；招不进来好人才的leader不是好leader。因为只有优秀的人才会欣赏优秀的人。 任正非说：“我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰”。
企业所有的问题，其实都是人的问题，选人和对人的管理是企业老板和经理们**为重要的工作。好的HR、好的CEO、好的leader，也是好的销售；招不进来好人才的leader不是好leader。因为只有优秀的人才会欣赏优秀的人。
任正非说：“我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰”。
一、招聘的三大基石假设
1.用人单位的空缺需求
2.被选人的需求（我不要你觉得，我要我觉得）
3.未来客户的需求
案例：华为花重金招聘应届毕业生
工具：H1H2H3模型、韦斯伯德的六盒模型、麦肯锡7S、五个为什么
二、如何识别和满足单位的用人需求
1.向内找，能不能不招（5个人的活，3个人干，发4个人的工资）
2.够用就好，还是要尽量优秀
3.内部选聘（人才盘点）
4.外部选聘（不是看他经历了什么，而是要看在他身上留下了什么）
5.外部借力
请人帮忙是能力（你帮过的人不一定帮你,帮过你的人一定会再帮你
连接（**专家和超级个体）
建立联盟( 已经离职的优秀员工)
案例：OYO中国的豪气招人，结果很悲催。
工具：人才盘点、联盟、345或545模型、波士顿矩阵、麦肯锡工作法
三、如何进行外部招聘
1.制定招聘战略
2.绘制招聘地图
3.面试前准备
简历筛选
拿到一份简历应该看什么（看骨干、看心、看肌肉）
简历审查的重点
从简历中判断应聘者的五个主要方法
4.面试中：
关键优势选人（做事还是做人，还是又要做人又要做事）
做事的STAR面试及问题设计
做人的STAR面试及问题设计
九招戳穿应聘者的谎言
5.面试后的安排
通知
背景调查
发offer
成为朋友
练习：现场演练
工具：ASK、STAR、冰山模型、优势选人模型、面试提问清单
四、深度洞察被选人的需求
1.人类长期不变的需求
2.马斯洛的需求
3.我不要你觉得，我要我觉得
4.企业的不同阶段如何吸引优秀的人
5.用人之长
案例：33岁产品经理同时收到2个offer的幸福纠结
工具：马斯洛需求理论、洋葱模型、三环理论
五、识别一个人的潜力去满足永不满足的未来客户
1.洞察（结构、动力和发展体系）
2.提问
3.验证
4.人脉
练习：高潜人才画像
工具：洞察模型、乔哈里视窗、潜能到结果模型、胜任素质模型
六、古代识人术
1.孔子识人
2.诸葛亮识人
3.李悝看人
4.曾国藩阅人无数
思考：整理出你的识人之术