众所周知，优秀员工比普通员工高40%～120%的工作产出，由此可见企业里最大的成本浪费，不是拿着高于市场水平薪水的杰出员工，而是低于市场水平的平庸员工。对企业来说：要在激烈的市场竞争中获得持续的发展，取决于组织的核心竞争力，胜任力模型已经成为组织赢得核心竞争力、保持竞争优势的需要。对管理者来说：要持续提升组织与团队绩效，不仅应重视员工现有工作目标的达成和绩效的提高，更应重视员工的工作行为和胜任力水平，培养和发展团队，指引员工与企业共同成长。对员工来说：可以通过岗位胜任力系统地识别个人训练和发展的需求，找出自身成长的局限和不足，主动为自我成长整合资源，借助于企业人才发展平台激发自身的潜能。

1. 通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动员工不断提高水平。

2. 建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争。

3. 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

4. 对晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

第一单元：认识胜任力模型

一、什么是胜任力

二、胜任力的基本分类

三、胜任力识别的三个层面

四、胜任力的优化

五、什么是胜任力模型？

六、胜任力模型的三大作用

第二单元：胜任力模型的建立

一、明确战略目标

二、确定目标岗位

三、界定绩优标准

四、选取样本组

五、收集、整理数据信息

1、行为事件访谈法

2、专家数据库

3、问卷调查法

六、定义岗位胜任力

七、划分胜任力等级

八、构建胜任力模型

第三单元：胜任力的评价

一、胜任力评价的基本方法

二、系统测试

三、情景模拟

四、绩效结果

五、不同职级的测评方法的注意事项

第四单元：胜任力模型的具体应用

一、在招聘录用中的应用

二、在员工培训中的应用

三、在绩效考核中的应用

四、在薪酬管理中的应用

五、在员工发展中的应用

第五单元：课程回顾与答疑

更多课程详情请点击咨询专属客服

1、选定建模对象—职位。根据行业、企业的特点和需要，选定需构建胜任力模型的目标职位（岗位），有针对性地构建胜任力模型。

2、选择绩优人员。选择每类岗位绩效考核结果优秀的人员作为胜任力模型建模的重点研究对象，通过识别绩优人员所具备的知识、技能、职业素养，构建胜任力模型。

3、收集、整理数据信息。收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作。一般通过行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、标杆借鉴、资料研读等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。这一步非常关键，充分的信息收集与整理直接决定能否有效提炼出胜任力特质。

4、提炼并定义岗位胜任力。根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，提炼并定义目标岗位的胜任力，需注意对核心胜任力和通用胜任力的提炼和定义。核心胜任力的数量不宜过多，应不超过10个，过多则容易丧失普遍适用性。

5、确立胜任力模型。结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步构建的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。

6、胜任力模型验证。胜任力模型的构建实际上是一个持续性的工作。实践是检验真理的**标准，企业通过实际应用胜任力模型，不断发现问题，不断修正胜任力模型，才能让胜任力模型不断臻于完善。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供人力资源培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。