每一个职位的成功，一定有其成功之处：比如卓越的销售人员自所以销售出色，很有可能对待客户很真诚，会为客户着想！那么，“为客户着想”这就是销售人员成功的素质之一。所以一个职位做得非常出色，绝对不是偶然的，与胜任力密切相关。

当然，职位的胜任力也绝不是一项，可能有多项因素在起作用，职位胜任力最终体现在员工的关键行为表现上面。作为管理者，就要想办法提炼出这个职位的成功要素及关键行为卓越表现要素，通过训练等方法以迅速提高相关的胜任力，以让每个职位取得专家般的成功。说到底，企业帮助关键职位建立“胜任力模型”，从而延伸到“任职资格”上面，也就是让员工工作快速地取得绩效，从而促进企业的成功。

所谓“种瓜得瓜、种豆得豆”，有怎样的胜任能力和关键行为，就会产生怎样的成绩，说到底还是为了企业发展的绩效。胜任力素质构建在员工选、用、育、留方面，取着定位地图的作用。

1、掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法

2、掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容

3、掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法

4、掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成

上篇：胜任力建模

第一讲：胜任力模型概述

一、胜任力模型的定义

1. 胜任力模型的提出

2. 胜任力模型的定义

3. 中国古代胜任力思想

4. 胜任力模型与公司战略

5. 企业核心能力

二、胜任力模型的构成要素

1. 胜任力模型的心理学结构

三、通用胜任力模型介绍

1. 真正的冰山在水面以下

2. 冰山模型解析

3. 洋葱模型解析

4. 胜任力模型的三个层次

四、著名公司员工素质模型的实例

第二讲：企业如何引入胜任力模型

一、企业如何选择员工？

二、企业的核心竞争力和胜任力模型：核心能力基于企业远景使命价值观

三、胜任力模型和企业人力资源管理体系

第三讲：胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书

一 、工作分析的定义和步骤

1. 工作分析概述

2. 工作分析的涵义

3. 工作分析的目的、内容和作用

4. 工作分析的程序

二、工作分析的方法和案例

1. 观察法

2. 问卷调查法

3. 访谈分析法概念

4. 工作日志法

5. 其他分析法

三、如何确立与职责对应的绩效标准

1. 工作分析计划

2. 工作分析设计

3. 信息分析

四、成功推行职位说明书的步骤和要点

1. 岗位描述

2. 岗位规范

3. 岗位说明书

第四讲：建立胜任力模型的方法

一、常用建模方法

1. 标杆比较法

2. 问卷法

3. 专家意见法

4. 行为事件访谈法

二、行为事件访谈法实操

1. 胜任力模型建立的一般流程

2. 全面的建模方法

3. 分析和确定胜任力的过程

4. 行为事件访谈法

5. 行为事件描述要点

6. 关键事例的特征

7. STAR工具的运用

8. BEI访谈与传统访谈的区别

三、访谈数据的分析和练习

1. 信息整理与归类编码

2. 分析和确定胜任力

3. 胜任力的编码与提取

4. 归纳胜任力

5. 统计分析与素质提炼

6. 如何建立与战略相适应的胜任力模型

7. 其他分析和确定胜任力的方法

四、胜任力分级

1. 胜任力词典

2. 胜任力要项分级

3. 基于胜任力模型产生的人力资源体系

下篇：胜任力的应用

第一讲：基于胜任力的招聘选拔

一、招聘评价选拔

1. 外部招聘与内部招聘

二、基于胜任力的面试

1. 基于胜任力的面试评估表

2. 行为面试要点

3. 行为面试案例分析

三、评价中心的主要技术与方法

1. 公文筐

2. 无领导小组讨论

3. 情境模拟

4. 其他方法

四、其他测评方法

1. 测评内容与测评方法

2. 组织内部评价中心的构建流程

3. 测评工具

4. 评价中心工具组合

5. 评估程序

第二讲：人才盘点

一 、人才盘点的两个维度

1. 能力维度

2. 绩效维度

二 、常用人才盘点工具

1. 综合能力评估表

2. 九宫格

3. 继任者计划表

4. 个人发展规划表

三、人才盘点的流程

1. 基本信息表

2. 管理者完成对下级的评价

3. 提前思考岗位继任计划

4. 组织审查

5. 制定改善的行动计划

6. 管理者完成所有汇报材料的撰写

四、继任者计划

五、核心人才管理

第三讲：基于胜任力的培训体系

一、传统培训体系的区别

1. 专业相关能力

二、不同层级不同培训

1. 对于岗位要求的培训发展

三、选择培训形式

四、学习路径图是提升胜任力的重要工具

五、个人发展通过多种方式进行

六、人才梯队建设总览

1. 梯队人才培养模型

2. 人才梯队建设工作安排示例

3. 人才梯队操作流程

第四讲：其他模块的应用

1. 胜任力在调薪中的应用

2. 胜任力在绩效管理中的应用

3. 任职资格标准开发

4. 人力资源战略、规划

现场演练：任职资格体系标准

第五讲：能力素质模型实施后的管理措施

1. 在企业引入胜任力模型的好处及可能碰到的困难

2. 其他企业的经验教训

课堂演练：设计适合本企业的胜任力模型

更多课程详情请点击咨询专属客服

1.按经典理论建模。按经典理论建模是根据胜任力模型的经典理论而构建的胜任力模型。按照经典理论，胜任力（个性特征而不是能力）具体包括知识、技能、自我概念（态度、价值观、自我形象等）、人格特质（性格特征）、动机（内驱力）等。

2.简化模型。有的企业对经典的胜任力模型进行简化或概括，将上述个性特征划分为知识、能力/技能、职业素养（自我概念、人格特质、动机）。这种简化模型，其实只是简化了模型的框架，其实质内容依然很丰富。

3.根据适用范围建模。通常，企业根据实践需要，会按照适用范围，将能力素质划分为核心胜任力、通用胜任力和专业胜任力。从本质上讲，核心胜任力也属于通用胜任力的范畴。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供人力资源培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。