德鲁克说：“企业管理归根结底是绩效管理”，绩效管理都觉得很有必要，却发现落地难、提升难的问题。

KPI引发员工怨声载道是因为KPI是滞后型指标，是秋后算账，缺少对过程的管控和提升，员工对目标实现的路径不清晰，工作方法不明确，组织配合度底下，组织目标达成率不好，导致绩效管理与经营计划脱钩，绩效管理与企业经营出现两层皮，即不能确保战略目标实现，又不能保证经营计划的完成，劳民伤财，组织中就出现了绩效管理无用的言论，成为企业经营管理的鸡肋，所以中层管理者对绩效管理不上心。

基于战略的OKR目标与关键成果法，量化了战略实现的所有因素的全息关系，明确从大目标到小目标成果达成的所有路径，目标体系设计科学，将工作计划无缝融入绩效管理，绩效计划完成了，组织目标就实现了。

1.帮助学员熟悉OKR的底层逻辑和实际应用场景

2.使学员学会如何把被动目标人群催化成自我驱动型人格

3.让学员学会OKR在实施过程中如何跟绩效管理结合

第一讲 认识OKR

一、什么是OKR

1、OKR的概念

2、OKR与绩效考核

3、OKR的优势

二、为什么要用OKR

1、重新认识目标管理

2、OKR在什么情况下用

3、OKR的构建基石

三、OKR与KPI

1、过程与结果

2、自下而上与自上而下

第二讲 创建OKR的程序与技巧

一、如何设置有效目标

1、设置OKR的基本原则

2、创建强大的目标

3、创建目标的技巧

二、设定目标的流程

1、设定目标：

2、针对每个目标设定其KR(关键结果)

3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）

4、OKR回顾，与绩效评估

5、设置O的三大来源

三、创建关键结果的技巧

1、将待办事项清单重新排序，就变成了成功清单

2、做了哪件最重要的事情之后，就会让其他事情变得更简单或者不必要了？

3、用倒推法设立目标

4、多米诺骨牌示意图

5、关键结果设定五大标准

6、关键结果五大标准细化

四、设置不同职能部门的OKR

1、决策层的OKR

2、综合管理部的OKR

3、人力资源部的OKR

4、销售部的OKR

第三讲 企业如何落地实施OKR

一、一个完整的周期

1、第一阶段:确定OKR

2、第二阶段:公示OKR

3、第三阶段:执行OKR

4、第四阶段:沟通与打分

二、实施OKR的建议

1、对优先事务明确

2、为优先事务预留时间

3、建立堡垒---抗干扰

4、不惜任何代价维护预留时间

三、OKR实施的五个关键点

1、关键点一:必须有时间限定

2、关键点二:评级在0.6~0.7分之间

3、关键点三:不与绩效挂钩

4、关键点四:全程透明

5、关键点五:月度评估跟进,季度评估调整

6、与KPI配合使用（KPI是保底作用， OKR是挑战与激情，一起推动企业进步）

四、OKR会议的六个步骤

第四讲 OKR执行过程中的难点解析

一、目标有野心

1、超越自己

2、突破限制

二、季度评估时的难点

1、有效召开全员大会

2、公开点评每个人的分数

3、合理调整每个季度的OKR目标

4、保持月度OKR的及时跟进

三、评定OKR过程中的完成程度

四、评判OKR的结果

五、帯来的挑战

1、对基层员工的挑战

2、对管理层的挑战

3、对HR的挑战

4、部门间对OKR的理解与配合

5、OKR实施的常见错误

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OKR主要依靠激发员工自觉自愿的积极行为来达到提升绩效表现的目的。产生这一现象的原因主要有两点。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。心理学认为，人们更愿意主动与自己参与其中的活动建立联系，投入更多的关注。正如上文所述，OKR注重员工的参与感。组织成员需要为OKR的设计工作进行深入的思考和全方位的沟通，这使得每一个目标与关键成果都承载着个人的努力与心血，因此这更容易激发他们执行OKR的热情。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。因此，对于有更高追求的员工来讲，OKR能更加有效的激发他们自我实现的内在动力。

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