德鲁克说：“企业管理归根结底是绩效管理”，绩效管理都觉得很有必要，却发现落地难、提升难的问题。

KPI引发员工怨声载道是因为KPI是滞后型指标，是秋后算账，缺少对过程的管控和提升，员工对目标实现的路径不清晰，工作方法不明确，组织配合度底下，组织目标达成率不好，导致绩效管理与经营计划脱钩，绩效管理与企业经营出现两层皮，即不能确保战略目标实现，又不能保证经营计划的完成，劳民伤财，组织中就出现了绩效管理无用的言论，成为企业经营管理的鸡肋，所以中层管理者对绩效管理不上心。

基于战略的OKR目标与关键成果法，量化了战略实现的所有因素的全息关系，明确从大目标到小目标成果达成的所有路径，目标体系设计科学，将工作计划无缝融入绩效管理，绩效计划完成了，组织目标就实现了。

1.掌握OKR与KPI的区别

2.掌握OKR的操作流程及实施方式

3.掌握OKR导入的前提条件与配套机制

4.提升绩效管理推行效果

一、为什么我们需要了解OKR

1. 我们的目标管理现状与期待

2. 我们的绩效管理现状与期待

3. 我们的管理文化现状与期待

二、OKR是什么

1. OKR的起源和发展

2. OKR的基本理念、本质、价值、局限

3. OKR和其他管理工具的关系

4. OKR的应用

Ø O目标怎么设

Ø KR关键结果怎么定

Ø 怎么评分

Ø 怎么日常管理

Ø 与KPI、薪酬等的衔接

Ø 在中国应用的常见地雷

案例：英特尔、谷歌、知乎、某创业公司、某银行等

三、OKR在我们企业怎么做

1. 我们企业推行OKR的起点与目标

2. 共创OKR落地方案框架

3. 共创地雷预判和扫雷预备方案

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使用OKR没有固定模式，可以根据原则和实际情况自行调整，参考流程如下：

1.在公司的关键人员讨论下，制定出公司整体的年度 O（目标）和 KR（关键结果）

2.根据年度OKR，确定出下一季度的OKR

3.基于公司顶层的OKR，各部门/团队的关键人员进行讨论后，确定出部门/团队的季度OKR

4.给团队宣讲整体OKR，然后每个员工根据团队的OKR，制定且分享自己的OKR，并与主管确认

5.在季度末，员工对各自的OKR进行自我评估

6.每周一团队进行周计划，确定本周的工作任务，需要与OKR对齐

7.每周五团队进行周庆祝，回顾上周周报、明确进展、发现问题，同样需要检查与OKR是否对齐

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供企业培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。