“物竞天择适者生存”。残酷的竞争其实就是组织之间人才的竞争，对人才管理得好，则组织便兴旺发达，而人才管理没做好，则可能就此陷入地狱深渊。

要对人才管理得好，前提是全面提升人才的素质，而要提升人才素质，就要掌握必要的工具区别哪些是人才，哪些是庸才。由不同维度的标尺组合而形成人才的胜任力模型，就是区别人才和庸才的强有力工具。

古罗马帝国的军官为了说明什么样的战士才是“一名好的罗马战士”，构建了胜任力剖面图，这是蕞早的胜任力模型雏形。1911年科学管理之父泰勒建议分析界定工人的胜任特征是哪些因素构成的，从而通过系统的培训和活动去提高工人的胜任力，进而提升绩效。1973年，对美国政府如何选拔外交官进行了二十年研究的美国心理学家麦克·利兰教授首次提出了胜任力的概念，该理论从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高组织实际业绩为目标，是一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。可以说，胜任力模型理论开创了企业人才管理的新纪元。

本课程从企业战略的角度，阐述了胜任力模型在人才管理中的核心作用，以及胜任力模型的应用及发展。课程将传统理论剖析与当今优秀企业的管理实践相结合，能帮助学员正确掌握胜任力模型的构建方法与应用技巧，促进升企业人才管理水平与组织绩效的提升，打造企业核心竞争力。

1、了解招聘面试的完整流程；

2、掌握结构化行为面试法；

3、掌握面试过程的组织与控制技巧；

4、了解如何通过面试建立雇主品牌；

5、掌握价值观为基础的面试技巧。

第 一单元：认识胜任力模型

一、什么是胜任力

二、胜任力的基本分类

核心胜任力

一般胜任力

专业胜任力

三、胜任力识别的三个层面

知识

技能/能力

职业素养

四、胜任力的优化

员工胜任素质

岗位胜任特征

组织环境特征

五、什么是胜任力模型？

六、胜任力模型的三大作用

将人力资源战略和公司整体战略紧密结合

作为基础建设支持人力资源管理业务

明确定义各个层次的行为表现，并提供统一的衡量标准

第二单元：胜任力模型的建立

一、明确战略目标

绘制战略分解地图

胜任力模型与BSC平衡记分卡

实操演练：战略目标分解

二、确定目标岗位

识别关键价值岗位

岗位价值的三种类型

实操演练：确定目标岗位

三、界定绩优标准

完善的考核体系是界定绩优标准的基础

绩效的三个标准：优秀、一般、较差

实操演练：界定某岗位优秀绩效的行为特征

四、选取样本组

样本选择的方式与数量

五、收集、整理数据信息

1、行为事件访谈法

2、专家数据库

3、问卷调查法

六、定义岗位胜任力

数据分析

发现差异

规范定义

七、划分胜任力等级

划分等级

分级描述

八、构建胜任力模型

评估与匹配

构建模型

第三单元：胜任力的评价

一、胜任力评价的基本方法

二、系统测试

知识测试

霍兰德职业测试

实操演练：霍兰德六型测试与分析

心理测试

价值观测试

技能评级

三、情景模拟

结构化面谈

公文筐测试

无领导小组讨论

四、绩效结果

KPI考评结果

KPA考评结果

360度评价结果

五、不同职级的测评方法的注意事项

第四单元：胜任力模型的具体应用

一、在招聘录用中的应用

工作分析

案例分析：A公司的人才甄选方案

基于胜任力模型的面试题库设计

二、在员工培训中的应用

培训开发的起点

案例分析：某公司的培训开发

实操演练：员工成长地图设计

三、在绩效考核中的应用

绩效改进的目的是什么？

绩效管理中的能力、行为、结果

案例分析：某公司的绩效考核内容

四、在薪酬管理中的应用

3P1M付薪原则

建立薪酬与能力水平的联系

案例分析：某公司的薪酬等级

五、在员工发展中的应用

什么是职业生涯规划？

五级双通道理论

职业胜任力与兴趣、价值的关系

实操演练：能力发展平衡轮

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参加完本次培训，让我明白了当胜任力模型清晰后，可以向下操作人才盘点，盘点的过程可以按标准进行结果量化。人才盘点的起点有了足够的支撑，人才盘点的意义和目的才能够真正的实现。

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