产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》

企业在“产品管理”上，容易面临的实际问题：产品开发多基于事件而少基于规划；研发以技术为中心，超越主航道边界进行研究，导致研发资源浪费严重；未有效考虑功能和性能之外的其他需求；技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行；新产品上市成功没有保障，导致大量研发资源浪费；产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测；存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约；缺乏流程化平台，知识难以共享，经验和教训难以传承；研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量；技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控；交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润。

1998年，IBM为华为公司研发管理体系诊断后，提出了七个方面的问题总结：

1.缺乏准确、前瞻的客户需求关注

2.反复做无用功浪费资源，造成高成本

3.没有跨部门的结构化流程

4.组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

5.各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂

6.专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄

7.项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥

随着近20年的IPD变革，华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步，并以专利组合优势获得了**的战略控制点。产品经理的能力提升，是带领企业突破以上问题的关键，本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市，讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。

1、理解市场战略管理及产品规划的精髓，更好地服务于企业战略；

2、了解市场管理作为为企业创造价值的过程；

3、掌握市场管理的系统管理方法。

单元一：市场管理概述

MM（市场管理）是什么

MM的使命

MM在产品开发流程整体框架中的位置

MM与产品开发流程的关系

MM与市场需求管理流程的关系

MM流程的六大步骤

MM流程的三大交付件

MM流程的三个方面（市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理）概述

讨论：企业MM的现状及存在的主要问题

单元二：产品经理的角色及职责

产品管理和产品经理

产品经理在企业运作中遇到的典型问题

产品经理的典型职责

产品经理在企业组织结构中的位置

如何履行产品经理的职责

PMT的角色划分及运作

讨论：企业产品经理的职责应该如何定位？

单元三：理解市场

理解市场的概述（目的、主要活动、输出）

市场评估定义

市场评估：环境分析

市场评估：竞争分析

市场评估：市场分析

讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

市场评估：公司自身分析

市场评估输出：优势与劣势

市场评估输出：机会与威胁

市场评估输出：市场地图

市场评估输出：业务计划评估

演练：市场地图及业务设计评估

单元四：市场细分

市场细分的概述（目的、主要活动、输出）

市场细分的定义

不同方式下的市场细分

三维细分方法

市场细分流程“七步法”及举例

演练：对一个产品线的市场进行细分

单元五：组合分析

组合分析的概述（目的，主要活动，输出）

战略地位分析的工具：SPAN

SPAN应用举例

财务分析工具：FAN

FAN应用举例

SPAN与FAN组合应用举例

演练：对初选的细分市场进行组合分析

单元六：制定细分市场的业务计划

制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）

业务战略规划程序概览

确定细分市场目标及关键行动

审视营销目标

业务设计

演练：制定选定细分市场的业务计划

单元七：制定产品线的业务计划及产品规划

整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）

建立细分市场产品包与产品线对应关系

组合决策标准（PDC）

组合路标开发的六个步骤

定义权重框架

确定所有的潜在项目

将项目划分为不同的组

根据权重框架给项目打分

确定项目间的依赖关系

将一个路标内的项目进行排序

单元八：管理业务计划并评估表现

管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）

准备初始的产品包业务计划（IOBP）

项目任务书准备材料

制定项目任务书（Charter）

产品线的考核

TPM(变革进展指标)评估

演练：制定某产品包的项目任务书