构建这样一支超强战斗力的研发团队和有竞争力的研发管理体系是企业分管研发的高级管理干部们必须承担的重要使命与职责，怎么做到呢？本课程中，我们通过引入华为原汁原味的研发干部高级研修班部分精华内容与更多有追求企业的研发干部进行分享，旨在帮助更多中国企业实现从优秀到卓越，从国内**到**！

1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界**的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享研发绩效管理方面的业界**做法

一、研修班的引子

1、自主创新：中国企业正在从跟随迈向超越，需要研发管理上台阶

2、研发管理：是一个系统工程，碎片化建设效果不彰

3、研发干部：是企业产品成功的关键因素

二、研发运行框架

1、业务框架，要构建从战略到执行的业务框架，并打造好架构和解码这两个使能器

2、流程框架，在公司研发一级流程下，需要基于**实践提炼二三四级流程套件

3、会议框架，会议是研发管理运行的基础，做好会议规划、会议管理是组织运作的基础

三、研发组织阵型

1、理解逆康威定律，组织结构匹配业务架构、组织结构支撑运作流程

2、评估各种组织模型，选择最适合的：重矩阵or轻矩阵，能力型组织or交付型组织

3、打造微观阵型，研发团队的最小作战单元的战斗力是基础性的

四、研发管理中的识人用人

1、猛将发于卒伍，宰相起于州部

2、技术领军人的管理能力要求？研发干部的技术底蕴要求？

3、消除识人用人的误区：如何把握“识人的直觉”以及对团队战斗力的伤害

五、研发管理机制建设

1、运行机制：技术决策、业务决策、日常运营，需要确定规则，持续审视与优化

2、决策机制：决策的合理授权，是激发组织活力、提高运作效率的关键

3、激励机制：既要拉开差距，又要保证团队凝聚力，激励机制设计是研发管理的要害

六、 打造**产品的研发文化

1、技术型公司、产品为王的行业，需要打造工程师文化

2、用人导向是打造团队文化的关键

3、欣赏差异，超越分歧，主动补位

4、不同的组织文化有不同的团队作风：与主管博弈还是请战求胜？

七、 能保障企业持续成功的研发组织能力构建设

1、流程型组织是学习型组织的基础，是生长基

2、平台/CBB的重用，基础是架构

3、知识管理、自动化工具、技术和管理案例，载体是流程

4、标准动作：复盘AAR、沙盘STS、讲解TK、评审PR

八、 优秀研发干部和骨干的单兵能力

1、标准动作做标准：微观活动标准化

2、721学习模型，重在实战，之字形发展

3、导入工作范式，培养结构化思维

九、标杆企业**研发实践的管理哲学

1、选择比培养重要

2、明确目标比过程辅导重要

3、个人有短长，团队无短板

十、主管的个人修炼

1、领导力：占领心智的能力

2、三个责任：明确方向目标、建立机制体制、做好识人用人

3、三个交付：业务成功、团队成长、管理进阶

4、正向激励效果好

十一、普遍建设基础上的专题突破

1、TOPN：成本专题/质量专题/效率专题

2、方法论的导入：价值工程VE、硬件精益HL

3、专题化、项目化，是专题突破的基本方法

十二、**产品研发管理的其他要素

1、关于领导力。研发主管如何历练自己的领导力

2、关于主管“三步曲”。研发主管如何聚焦价值工作，而不错位

3、关于执行力。打造团队执行力需要一套方法

4、关于思维训练。这是研发团队特别要关注的，是基础的，也是直接的

5、关于自我批判。保持开放，敢于自我否定，才能持续进步

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为期两天的培训，虽然时间很短，但是收获的知识却颇丰，也让我知道了自己的工作质量与管理要求还是存在着一些距离，而要改善这些问题，就需要将这次学到的管理知识融入到日常工作中去，通过对工作进行高效率的计划、组织、指导和控制，对工作进行全过程的动态管理和目标的合理拆解及优化。而在每一个工作目标的达成过程中，团队是项目管理成功与否的基础，我们必须建立共同认可的明确目标，进行合理的分工协作，保证良好的信息沟通，成员之间相互信任并且能积极的参与到自己的任务中去，同心同德共同完成工作目标，这是我们需要去努力达成的使命。