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南京中层管理者技能提升课程
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发布时间:2024-01-29编辑:李振

中层是企业的中坚力量,在组织中起到承上启下的作用,中层的职业素质、管理能力和管理效率决定了业务发展的速度,决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍,决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此,对中层提供系统训练十分必要。

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    中层管理

    角色转换、自我管理、工作管理、团队建设

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中层是企业的中坚力量,在组织中起到承上启下的作用,中层的职业素质、管理能力和管理效率决定了业务发展的速度,决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍,决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此,对中层提供系统训练十分必要。

本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验,对**发展企业,规模型企业的管理都有深入研究,对管理工具和方法的运用有独到的见解,授课中实战案例丰富,授课内**被学员消化吸收,学员满意度高,通过本课程能帮助管理者即时提升管理技能水平。

中层管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业的中层经营管理人员、业务骨干、企业后备人才等。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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中层管理培训内容

第 一 讲:角色认知与心态管理

一、管理者心态修炼

1. 心态管理:打开窗子,看到一个新世界

2. 武装自己:与鲨鱼一起游泳

3. 乐在工作:让工作成快乐的生产基地

4. 知行合一:让思想飞翔、让行动结果

5. 责任胜于能力:如何修炼高度责任心?

6. 工作重在到位:到位不到位,相差100倍

二、管理者基本素养

1. 重视贡献:我能贡献什么?

2. 注重执行:用结果说话

3. 现地现物:有问题现场解决

4. 消除浪费:降低成本就是增加利润

5. 用人所长:发挥每个人(上级、下属及自己)的优势

三、管理者角色认知

1. 中层管理者的三个禁忌(员工代表、上级的传声筒、甩手掌柜)

2. 管理者作为下属、上司、同事的3重角色

3. 管理者到底该些干什么?(教练+辅导者)

4. 中层管理者价值定位(为企业带来价值、为企业培养员工)

5. 角色转变(时间分配、工作技能、工作价)

6. 管理逻辑

1)管理规划:定目标,设计目标达成的路径图

2)任务推进:追过程(澄清、辅导、纠偏)

3)持续改善:拿结果(管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘)

第二讲:自我管理

一、时间管理

——为什么管理者总没有时间而下属没工作?

1.究竟如何控制和支配自己的时间

2. 永远做重要不紧急的

3. 以结果为导向的时间管理策略

4. 管理精力比管理时间更重要

二、情绪与压力管理

1. 管理者的压力源分析

2. 压力管理原则

3. 如何疏解压力

4. 五分钟缓解压力技巧(假装法、次感元法、心理暗示法)

三、自我突破:收放自如的找到管理节奏

1. 要事优先

——效能转化成效率

研讨:我们所确定的优先顺序是工作所决定还是压力所决定

2. 重视贡献

研讨:如何在工作中重视贡献

3. 有效决策

4. 时间管理

研讨:我们的工作是先规划任务还是先规划时间?

5. 扬人之长

第三讲、人员管理

一、引领新人:帮助新员工尽快融入团队

——2个维度,引领新人

1)时间维度

2)工作维度

二、激励老人:唤醒“不在状态”老员工

——3个步骤,激励老人

1)达成行动共识

2)搬走业绩阻碍

3)建立业绩增强激励

三、化解冲突:用资源分配规则化解冲突

1. 团队出现冲突的根源是资源分配不合理

2. 冲突管理原则:基于规则管理,而不是关系管理

3. 冲突解决办法

1)一个原则

2)一套标准

3)一个第三方仲裁机构

四、树立威信:“征服”不服管的下属

1. 树立**的三个分类

1)职位威信

2)专业威信

3)管理威信

2. 立规矩”四步法“

1)定好“保险丝”

2)对齐标准

3)让团队公开承诺

4)调整队伍

视频:卡特教练

五、考核下属——指标设计,促进绩效达成

1. 考核方法:关键业绩指标KPI

案例:某互联网公司程序员的考核(代码行数)

案例:某公司的绩效考核

2. 指标设计的雷区:KPI指标设计的三个雷区

3. 指标设计解决办法:四句口诀编制KPI指标

4. 考察下属:胜任力评估

工具:标准胜任力评估表

六、向上管理:确定任务,拉平与上级的认知

1. 不要忽视与上级拉平认知

2. 百日计划“3步法”

1)按岗位职责拆分大块的项目

2)用业绩优先矩阵选出3个月可以出业绩的重点任务

3)把重点任务按照“周”进行颗粒分解

案例:不要忽视和上级拉平认知

工具:百日作战计划表

3. 统一战线“4大议题”

案例:范经理的低级错误

1)老板要什么

2)老板能给什么

3)老板我应该怎么配合你

4)老板你怎么安排

案例:华鸿智造新城项目的增量业务

第四讲、团队管理

一、目标制定:让目标驱动执行

1. 正确的目标是创造奇迹的动力

2. 目标执行力的五大步骤

3. 三个共同原则

4. SMART原则

5. 目标分解的方法

二、项目计划:让措施强化执行

1. 有计划不忙,有原则不乱

2. 计划编制的方法:网络图、甘特图

3. PDCA循环的应用

4. 假定目标不易执行怎么办

三、工作管控:让检查保证执行

1. 现代管理的三大入口:

1)责任下移——自我管理

2)我不相信——节点控制

3)结果导向——自我受益

2. 结果定义(我们究竟要什么)

1)商业的本质是等价交换,也就是用结果证明价值

2)因为有目标,所以谈结果

分享:不讲结果的常用语(我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了)

案例:买火车票的故事,小王的故事

a结果要“有时间”——没有时间感的人,就是混日子的人

b结果要“有价值”——鸡能生蛋也能拉屎,考核蛋还是屎?

c结果要“可考核”——具体的是指有标准,可衡量是指有数字对照

d结果要“相关联”——完成任务不等于实现团队的战略目标

e结果要“可复制”——不可复制的结果等于在赌人品和运气

要点:严谨的流程是为了确保好的结果(关注细节,环环相扣,才能成功)

注意:养成系统思考的习惯(小目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果)

工具:计划多杈树

计划多杈树训练:说出下阶段一件最重要的工作,用多杈树画出来

3. 责任约束(谁来对事情负责)

1)目标的分解,就是责任的分解

工具:部门绩效如何设定?(部门绩效,视同部门长的绩效)

工具:个人绩效如何设定?(KPI是方向标,是驱动器)

2)责任明确落实到具体人头

3)目标与责任人一一对应

a对上级:汇报工作谈结果,请示工作谈方案

b对平级:上游给下游供“产品”,下游给上游打分

c对下属:杜绝官僚主义,不做甩手掌柜

4)管理者的定位

——做教练而不做警察(没有教不会的徒弟,只有不会教的师傅)

工具:《承诺书》(明确所要的结果,明确接受的奖惩)

5)管理者的代价

——为下属的错误买单(连坐)

6)责任管控要点——猴子管理法:责任使人进步

管理法七大法则——4R
管理第一法则:锁定责任——建立一对一的责任

管理第二法则:时间守恒,让员工照顾好自己的猴子

管理第三法则:沟通职责和结果

管理第四法则:授权——让下属把猴子当自己的养

管理第五法则:做重要但不紧急的事,猴子才不会累死

管理第六法则:猴子也需要快乐

管理第七法则:检查和监督能让猴子进化

案例:俄罗斯与乌克兰冲突

4. 节点检查(怎么确保不偏差)

1)检查到位,结果都对

2)两讲三做质询会体系的建立——讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩

3)质询会体系的操作流程

4)周计划/周报中的常见问题——不可考核,没承诺,没重点,没分解

5)质询的价值与意义

6)质询会体系的建立与操作流程

工具:YCYA承诺管理(一个都不能少)

Y:Yes,执行人(员工)一个对结果负责、信守承诺的人——接到任务指令后,明确做出承诺

C:Check,第三方(检查人)一个“我不相信、关注节点”的人——随时沟通,实时监督,过程监督

Y:Yes,执行人(员工)一个“使命必达、永不放弃”的人——任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况

A:Award,主管(管理者)一个“富有情商、助人成功”的人——奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”

案例:海尔冰箱

工具:质询会

5. 即时激励(如何让人愿意干)

1)是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)

a态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么

b价值观的包容性是激励的前提条件

c回报和成长是员工需求的两个重要支柱

d用钱解决不了的问题才是真正的问题

2)激励的艺术(带队伍就是带人心)

3)如何做即时激励

a激励的要素:安全感、归属感与成就感

b激励的基本原则:黑白分明、奖惩及时、正反合理

c激励与团队文化建设的关系

d团队文化建设的原因与方法

工具:激励的方法、激励手册的制作

第五讲:人才培养

案例:广厦控股集团2014届中高层管理干部培养

工具:人才盘点九宫格

练习1:画自己部门的“员工画像”

练习2:设计自己部门育人标准化体系

一、人才管理工作开展思路

1. 经营导向

2. 问题导向

二、人才管理具体工作规划

1. 建机制

1)建立明确的授权机制

2)建立有效的人才培养机制

3)建立严格的奖惩机制

2. 造工具

1)设计基于战略需求的能力体系

2)设计能力测评工具

3)设计人才评估工具

工具:测评眼--八方位法

模型:三叶草模型

3. 强训练

1)加强新人培养带教

2)加强管理人员培养及考核

3)开展关键岗位后备人员培养项目

4. 严把关

1)严把招聘关

2)严把任用关

3)严把转正关

课堂研讨:企业发展靠什么?

第六讲:领导力提升

一、领导力之知人

——知人:DISC情境领导力

1. 行为风格理论

1)认知识自己:你的行为影响你与他人的情绪

2)了解别人

3)提升人际敏感度

案例:父母了解孩子

2. DISC内核

1)关注事or关注人

案例:校长处理打架学生

2)直接(快)or间接(慢)

案例:老板与状态不好员工的沟通

工具:DISC矩阵

二、情境领导力修炼

1. 未来领导所需的领导艺术

2. 下属的准备度如何

1)确定任务的三个阶段

2)衡量下属准备度的两把尺子

3)下属的四种准备度

案例:下属小吉的发展阶段判断

4)三种类型的下属分析及对待

3. 情境领导方法

——员工发展的两个维度与四个阶段

1)员工发展两个维度:工作能力、工作意愿

2)员工发展的四个阶段

R1:工作能力弱,工作意愿高

R2:工作能力弱,工作意愿低

R3:工作能力强,工作意愿低

R4:工作能力强,工作意愿高

3)四种领导风格指令型、教练型、支持型、授权型

工具:领导风格模型

三、躬行实践:领导力的运用实践

1. 领导自己

1)**讲究诚信

2)认清自己并利用自己的优势

3)明晰自己的发展潜力

4)提升自己的满意度

2. 领导下属员工

测试:你对下属统治力如何?

1)总揽全局

2)设置优先顺序

3)激励员工

情境案例:面对下属工作疏失处理方式、面对下属偏差行为处理方式、与**老员工相处

3. 管理与同事的关系

1)与同事的有效合作

2)应对难缠的同事

3)对同事施加影响

4)构建可持续发展的人际关系网

情境案例:与其他部门争持不下、解决项目引发的困扰

4. 管理与上级的关系

1)管理令你不满的领导

2)让自己变得不或或缺

3)处理上级施加的过重负担

4)应对性格极端的上级

情境案例:越级指挥、辅佐能手、上司的吹毛求疵

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    企业管理咨询顾问、日产训MTP认证讲师,国家二级心理咨询师、WFA行动学习促动师(二级),多家企业特聘顾问,从事培训和咨询十余年,为50余家集团公司定制中基层管理者学习方案、开发课程、实施课程、项目验收...

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