仓储采购管理水平是衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。库存太少满足不了生产、库存太多又会造成资金积压、呆滞料报废、库房面积受限等问题。对于先入先出、有效期过期、保管品质劣变等问题经常苦恼不堪。申购出现缺料、少料、重料、错料等物料不齐套造成生产滞后。拣货太慢、物流不畅、物流设备故障等物流成本太高造成利润被吞噬。这些都迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的仓储物流的战略规划，对仓储物流流程优化、作业内容标准化、管理过程信息化、数字化、智能化，不断提升企业管理水平。

第 一章：构建仓储采购部门的职能职责与角色定位管理

1.企业仓储采购部门经营理念建设

2.设计仓储采购运营管理理念

3.设计仓储采购的基本行动方针和服务方针

4.设计仓储采购管理MBO目标与KPI权衡管理

5.企业目标如何分解到仓储采购部门的KPI绩效管理

6.设计高效仓储采购管理组织框架构

1)供应链组织架构案例

2)仓储采购组织机构案例

7.建立仓储采购部门的职能职责和岗位职责

8.MC部门的职能职责定位与角色扮演

9.建立仓储采购业务的SIP流程图

10.建立仓储采购行为SOP标准化管理

11.建立仓储采购的日常业务类型

12.建立物料申购到库存的同步管理流程图

13.物料供应不畅与各部门的职能职责有什么关联

14.仓储采购供应不畅与各部门的责任关系管理

第二章：仓储计划与实绩控制管理

1.如何建立申购方法的标准化管理

2.常备性物料的需求计划如何做

3.专用型物料的需求计划如何做

4.什么是订购前置时间，如何设置

5.什么是订购点，如何计算

6.什么是订购量，如何计算？

7.安全存量如何设定

8.最高存量如何设定

9.*存量和零库存如何设计与控制管理

①存量管制主要有哪些利弊分析

②VOI寄售管理库存法如何运用

③VMI供应商管理库存法如何运用

④JMI联合库存管理法如何运用

⑤JIT准时化库存管理法如何运用

10.建立BOM（单耗/损耗）表有什么用处

11.如何建立BOM管理表

12.如何设计与合理运用单耗和损耗率

13.如何建立BOM料件单耗生产DATA（清单）

14.如何利用第四级PC生产计划和BOM表计算物料需求量

15.如何确认物料的申购／入库／在库／安全存量等

16.供应商资源整合管理对企业的利弊是什么

案例：日本标杆电子集团案例分享

案例：海尔物联网工厂案例分享

第三章：采购计划与采购进度控制管理

1.编制采购计划的目的

2.编制采购计划的基础材料

1)四级生产计划

2)BOM物料需求计划

3)库存实际库量

3.采购计划编制流程

1)编制采购物料清单

2)计划采购物料数量及交期

3)预算采购物料经费和支付方式

4)编制采购计划订单

5)采购模式的选择

6)采购周期标准化管理

7)采购渠道标准化

8)采购开始认证时间如何计算

9)采购订单下单数量如何计算

10)采购订单下单时间如何计算

11)柔性采购如何计算

12)经济订货批量如何计算

13)需求资金量如何计算

4.采购交期控制管理

1)制订物料入出库计划

2)供应商接受订单回复管理

3)物料交期变更联络书

5.采购成本控制管理

1)采购成本管理常用策略

2)采购渠道信息优化管理

3)采购成本明确化

6.采购策略管理

1)采购策略规划

2)具体采购战略

3)具体的采购策略与方法

4)采购模式的选择

5)根据产品周期制订采购策略

7.案例：

①手机厂采购案例小组讨论

②钢材厂物品库存及采购案例讨论分析

第四章企业全面库存计划与控制管理

讨论：如何运用精益五原则分析法对减少库存、缺料、少料的问题点进行分组讨论

案例：TOYOTAGIANT转型升级之路

1.设计企业经营理念

2.精益供应链降本增效整体战略

3.梳理企业供应链流程

4.分析企业供应链的牛鞭效应及应对策略

5.梳理供应链信息流及优化策略

6.安全存量如何设定与计算

7.最高存量如何设定与计算

8.*存量如何设定与计算

9.零库存系统的运用管理

⑥VOI寄售管理库存法如何运用

a)把物料寄放到客户仓库，客户使用多少结算多少

b)客户管理库存

c)案例：DELL企业案例分析

⑦VMI供应商管理库存法如何运用

a)把仓库建立在客户工厂附近，供应商管理库存

b)共同制定物料的供料和库存计划

c)信息共享

d)案例：分析新能源公司及汽车配件厂的经营模式

e)VMI实施的王尊心态给企业带来的困惑

f)VMI单个供应商实施后供需双方的尴尬关系

g)VMI多个供应商实施后供需双方的尴尬关系

h)如何建立VMI3PL配送中心

i)如何建立VMIHUB库存管理模式运作流程

j)案例：海尔VMI运营建设之路

⑧JMI联合库存管理法如何运用

a)从供应商到客户间减少库存点从而减少库存量

b)有专门的仓储物流公司统一管理库存和配送物料

c)信息共享

⑨JIT准时化生产库存管理法如何运用

⑩以上库存管理方法有什么本质区别，哪种更加适合您

10.综合库存指标设定与控制管理（原材料、消耗品备件、半成品、完成品）

①如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理

②周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）

③周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）

④库存量的增减与经营利润的影响

⑤月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理

⑥如何设计L/T流程时间目标与实绩的控制管理

A.PO订单到MO物料再到成品交货的L/T；

B.采购下单到物料入库L/T；

C.领料出库到成品入库的L/T；

11.如何减少原材料及消耗备件库存

视频案例讨论:不合理的布局是造成企业企业库存的主要病源

1)如何降低物料的需求／入库／库存/出库的管理

2)降低单耗率和损耗率

3)提升供应商材料的合格率及准交率

4)提升产品合格率

5)减少最小供货单位量

6)增加供货频度

7)供应商资源整合管理减少物料库存降低成本

8)如何通过改变采购周期降低库存

9)期货管理降低库存金额

12.如何消减在制品库存量及库存金额

1)减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费

2)减少工程间搬运的时间的浪费

3)同步化的改善管理

4)TPM的运用，减少机械故障

5)杜绝工程内批量不良的发生

6)减少事前交接工作的预备量

7)短缩流程（流程优化）

8)勤务体制同步管理

9)材料超市的运用

10)IT+DT技术的运用

11)TOYOTA双看板的运用

12)改善工程内物流方式

13)构筑流水线的生产方式

14)一个流（onepieceflow)的运用

15)现场分组PK演练：如何减少在制品量和缩短流程时间

13.如何消减完成品的库存量及库存金额

1)ABCD法则分类管理的运用

2)库存统计分析法及目视化管理法的运用

3)红牌作战工具管理

4)冰箱作战工具管理

5)库存量和L/T责任制看板（KANBAN）管理

6)变费为宝（再生利用、转卖、寄存、折价等）管理

14.案例：浙江设备制造企业的PMC改善案例分享

第五章总结与提案解析

1.两天学习的回顾总结与分享

2.对企业现有管理流程与疑难点的点评与建议

3.安排课后作业