由于原来岗位上的出色成绩，许多骨干被提升到管理岗位上的，老总也希望通过提升这些“功臣”来提升其他员工的绩效。但是这些中层经理的前身是“超级业务员”和“超级技术专家”，他们缺乏系统的训练，老总的愿望有时往往“竹篮打水一场空”。新任经理和主管不仅要在原来的业务领域里做出出色的成绩，还需要具体提升部属的绩效，从办事员到教练员、从管理自己到管理他人、从常看别人缺点到要多看别人优点，要承担这么多的角色转换，真有点让人喘不气来。所以他们看上去也许会很“尽职”，但是却很不“称职”！面对激烈的市场竞争，新任主管要从凭经验管理的状态中解脱出来，需要较系统地进行训练，更重要的是要充分执行高层经理和公司下达的各项任务，要从“业余选手”向“职业选手”转变，只有这样，才能真正地带领部属，走向更大的成功。

1.了解员工和管理者的不同之处，完成其心态和角色上的转换

2.解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色，骨干人员与管理者的区别

3.掌握新任主管必备的六大好习惯，使之应用于工作中，实现个人绩效的最大化

4.掌握新任主管必备的四大基本功，组建一个高效团队，实现组织效率的最大化

5.掌握工作管理的方法技巧 – 工作目标计划，工作任务分配，团队部门配合

6.掌握人员管理的方法技巧 – 员工授权，员工培育，员工管理，员工激励、冲突沟通技巧

第一部分 澄清角色，明确结果

一、管理者的角色定位

二、管理者的职业规划

三、管理者的情绪管理

第二部分 团队管理、提升士气

一、管理者的目标管理

二、 管理者的时间管理

三、 管理者的团队建设

第三部分 成在计划、胜于行动

一、管理者的沟通技巧

二、管理者的人际关系

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很多新任经理人普遍感觉自己与员工很难在较短的时间内建立彼此信赖关系，以至自己的很多想法得不到落实，从而让磨合期拉长，影响团队的工作效率。因此，新任经理人要改变这种局面，需要从以下几个方面着手：

首先，多与老员工主动沟通。成为新任经理人之后，千万不要以管理者自居。其实，新任经理人仅仅是转换了工作岗位，从原来的执行者，变成了既执行又管理。因此，新任经理人要与老员工保持顺畅的交流与沟通。

其次，用自己的实力，赢得员工的信服。调查发现：新任经理人之所以得不到员工的认可，往往跟员工对新任经理人的能力产生怀疑有关。此时，新任经理人需要通过各个方面展现自己的能力，让员工能够真正地信服。此外，新任经理人要懂得授权，向员工提供一定的自主权，这是培养创造 力和责任感最有效的方式之一。适当授权可以促进新任经理人和员工之间的信任，也增加了其运用个人影响的能力。

再次，虚心向老员工学习。在很多团队当中，老员工成为阻碍新任经理人有效管理的“最大障碍”。因此，赢得老员工的支持，是新任经理人开展工作的重要一环。作为新任经理人，可以通过沟通交流等方式，向老员工请教业务执行的经验，通过此举，最大限度的获取老员工的支持。

最后，新任经理人要勇于承担责任，使员工真切体会到其领导能力。新任经理人要注意的是，一旦形成决策，除非是特别重要的因素不可随意更改。在执行任务时，要勇于承担困难，以培养自己的威信。

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