一、管理者的角色定位

1、销售团队与普通团队的区别

（1)目标性更强

（2)结果为导向

（3)工作节奏快

（4)工作压力大

（5)成员流动率高

2、传统管理者的技能结构

3、新时期教练式管理者的技能结构

4、教练式管理既是领头羊更是指挥家

5、面对问题三不放过的精神

6、要结果就是要实现组织和领导想要的结果

视频案例：站在组织和领导的角度考虑问题

团队活动：突破个人思维障碍

二、销售团队管理者的核心任务

1、团队主管的任务是把一群小鸡变成老鹰

2、团队主管的头狼思维

3、带领团队要结果是团队主管的工作核心

4、要结果的三大手段

（1)管控过程保执行

（2)激励士气保状态

（3)人才建设保基础

三、管控过程保执行

1、团队做出结果的五个步骤

（1)结果要清楚

（2)方法要明确

（3)过程要控制

（4)奖惩要及时

（5)改进要复制

团队活动：扑克迷局

2、无法实现结果的两个致命问题

（1)没有指向结果的行动计划

（2)计划执行过程出问题导致结果偏差

3、出结果的工具“三件套”

（1)一张基于结果的工作计划表

（2)一套基于计划执行的监控体系

（3)一个基于行为的考核机制

4、如何制定基于结果的工作计划？

（1)解决三个问题：结果是什么、方法与动作、考核方式

（2)结果的“三有”与结果定义

（3)找到方法步骤的三部曲：客户鱼池分析、个人销售规律分析、产品策略

（4)一张基于行为导向结果的工作规划表

现场演练：学会使用工作规划表

5、建立过程监控系统

（1）没有过程监控就没有结果

（2）用项目管理的思维做好过程监控

（3）过程监控四件事：时间点、行为标准、结果评价、解决问题

（4）过程监控工具：“三会四榜”

如何开好三会：工作质询会、月度启动会、周（日）工作例会

如何用好四榜：进度榜、PK榜、赞美榜、难为情榜

现场演练：学会开工作质询会

6、建立考核机制

（1）机制的作用是遏制人性的弱点并弘扬优点

视频案例：新加坡现象

（2）过程监控首先考核的是行为结果

（3）行为结果和**终结果的考核是两个不同概念

（4）奖惩兑现要及时

（5）真正的功夫在考核之后

如何让获奖者深受激励争取百尺竿头更进一步

如何让受罚者越挫越勇咸鱼翻身

案例讨论：如何平衡人性与制度？

四、激励士气保状态

1、激励的本质是什么？

2、马斯洛需求层次论的理论与实践

3、因人而异的激励策略是教练式领导必须具备的能力

4、员工的动机模式与行为模式

5、销售团队激励的三大法宝

（1)目标激励

目标能产生动力的核心：让他相信自己能做到并得到利益与逃避惩罚

让员工信心满满接受任务的四个核心

视频案例：用教练技术的手法去派任务

（2)PK激励

PK激励的核心是不服输的心理

PK激励发生作用的核心：相信自己能赢、性价比高、输了比较惨

如何做好个人与组织的PK设计

如何做好员工之间的PK设计

现场演练：设计团队PK方案

（3)亲情与关怀激励

为什么说销售团队的亲情与关怀激励非常重要

看得见摸得着的“小天使计划”

6、管理者非物质激励的几个方法

授权、赞美、参与、沟通谈心激励等等

五、人才建设保基础

1、销售团队管理者是要把小鸡变成老鹰

2、正确认知下属的动机模式与行为模式去因材施教

案例讨论：这个员工怎么办？

3、如何选择下属能力培养的优先顺序

4、下属培养赋能的几个基本认知

（1）不同性格行为模式的下属赋能方式不同

（2）管理者要认知下属能力模型并学会“塑造”下属

（3）授人以鱼不如授人以渔----激发思考、引而不发

（4）做一个OJT的高手----基于实战的下属培养方式

实战演练：用生涯规划的方式做员工发展计划

5、销售团队下属培养赋能的关键点

（1）如何建立充分有效的客户档案

（2）如何理解客户需求

客户需求的冰山模型：需求是怎么来的  

需求的三个层次：表面需求、潜在需求、真正需求

需求的两个维度：组织需求与个人需求

现场演练：结合三个层次与两个维度完成客户需求分析表

（3）如何用PPP的话术邀约客户

（4）面见客户的目标设定与面见客户前的准备

视频案例：小郑准备得如何

小郑拜访王主任

做好面谈工具包

（5）产品推介的“五化法”与FAB

（6）如何用立标准的方法艺术化对抗竞品

现场演练：学会“立标准”

（7）如何用去引导客户思维

（8）如何用SPAR的结构去给客户讲故事

（9）如何用LSCPA的结构去应答异议

（10）如何识别客户的真假承诺

   

六、结语：如何解除培养下属的“心理阴影”

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