“没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。”任正非说。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。

当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须**于社会政治经济的变革。才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应**的挑战。

本课程将结合华为从战略制定到战略执行DSTE实战经验，及华为所引用的战略管理BLM模型、BEM模型，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行，然后结合企业的实际状况引导分组讨论，输出企业战略目标分解考核指标，包括山头目标确定等

第 一部分：战略管理思想

一、中国企业的战略管理现状

二、为什么要进行战略管理

三、战略的定义

四、企业战略的要素

五、企业战略管理过程

六、企业战略的特征

七、企业战略的层次性

八、企业制定战略的必要性

九、战略管理的本质

第二部分、战略与业务**模型（BLM）

一、战略与战略思维

二、愿景、使命与价值观

三、BLM的内涵—四个核心要素

1）、战略是方向

2）、执行是核心

3）、价值观是基础

4）、领导力是根本

四、BLM对战略制定到执行的业务价值

五、领导力

六、价值观

七、【案例】华为战略管理实践分享：

1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架

2、华为“五看三定”战略制定过程

2、DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上

3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理

【案例分享】华为805战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来…………、、

第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析

一、企业的外部环境内涵

二、企业外部环境的四个层次

三、外部环境的分析过程（PEST分析法）

1、宏观环境的关注点

2、经济环境的关键点

3、社会综合文化环境考量面

4、企业所面临的政治与法律环境

5、企业所处的技术环境

6、利益相关者分析

四、动态的外部环境分析

五、外部环境分析的工具

1、脚本分析法

2、SCP模型

3、产业政策评估法

六、迈克尔·波特的五力模型—行业结构分析

1、顾客的压力考量面

2、替代品压力考量面

3、供应商的压力考量面

4、行业竞争者压力考量面

5、新进入者的压力考量面

七、企业进入与退出机制

第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析

一、分析与确定竞争对手

二、怎样分析竞争对手（SWOT、雷达图分析）

三、博弈的定义

四、博弈的要素

五、改变博弈的策略

1、改变博弈方

2、改变互补者

3、改变博弈的规则

4、改变博弈需要关注点

5、合作竞争关系

六、竞争对手分析

七、双赢战略的选择

八、企业内部条件分析工具

九、公司内部条件分析的关键问题

1、公司目前的战略及经营现状

2、公司面临哪些战略问题？

3、公司的战略成本与价值链管控情况

4、优势劣势如何

5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力

6、公司人力资源开发与管理状况如何

7、公司财务状况如何

9、公司组织机构状况如何

10、企业核心能力分析

【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？

第五部分、企业竞争战略

一、确定企业竞争战略的思考

1、行业结构模式

2、资源分析为基础的模式

二、企业竞争战略的方向性

1、产品导向

2、客户导向

3、市场导向

4、技术导向

5、物流供应链导向

6、销售与营销模式导向

7、资源导向型

8、规模化经营导向

9、利润增长或投资回报导向

【案例分享】：华为公司几种不同的竞争战略

三、企业基本竞争战略

1、低成本战略

2、差异化战略

3、集中化战略

4、高附加值战略

四、公司层战略需要考量的关键点

五、战略协同效应

六、公司战略类型

七、一体化战略

八、多元化战略

案例分析：多元化战略的思考

第六部分、战略设定

我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略

一、愿景

二、中长期战略目标

三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑

四、客户选择

五、价值主张

六、价值获取/利润模式

七、活动范围

八、战略控制（持续价值）

九、风险管理

十、业务组合战略—波士顿矩阵

【课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定

第七部分、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)--战略规划落地的必备过程

一、战略解码到可落地的过程

二、战略解码工具—平衡计分卡

三、战略解码的管理流程和方法

四、战略解码的目标结果

五、战略解码的KPI包

六、战略解码结果的应用—绩效管理

第八部分、战略执行--战略规划落地的有效保证

一、战略解码--关键任务与依赖关系

1、为支撑新的业务设计需要的关键任务

2、实现关键任务所需要的相互依赖关系

3、关键任务的逻辑关系

4、从战略到年度重点工作

二、有效的流程与组织是战略执行的载体

【案例分享】

1、华为的流程架构L0-L6体系

2、IPD集成产品研发流程体系

3、ISC集成供应链流程体系

4、LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系

5、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具

三、流程型组织建设

1、组织设计与优化的关键要素

2、探讨业务战略对“正式组织”的要求

3、【案例】华为全球化组织发展阶段：

1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

2）从“狼狈组织”到“铁三角”

3）一线呼唤炮火“班长的战争“

四、人才保障

1、人才管理关键要素

2、探讨业务战略对“人才”的要求

3、【案例】华为实践分享：

1）、干部与专业人才的选用育留

2）、华为干部四象限与干部九条

五、氛围与文化影响执行力—打造执行力文化

1、组织氛围与团队效率

2、价值观、领导力的作用

3、【案例】华为企业文化—目标为导向执的行力文化

1）、以客户为中心

2）、以奋斗者为本

3）、长期坚持艰苦奋斗

4）、狼性文化：敏锐嗅觉+不达目标不罢休+群狼作战

六、绩效管理--从战略到运营闭环管理的重要工具和抓手

1、组织绩效管理流程

2、组织绩效目标制定的总体思路

3、组织绩效结果管理应用

4、流程绩效管理

5、个人绩效管理PBC