很多企业花了很多时间和金钱制定流程，但是最后却发现，流程制度最后沦为了办公墙上的装饰，各项流程根本得不到执行，大家依然奉行“只做上级吩咐的任务，”因此一些管理者认为流程也不过如此。然而其实是监督和执行流程的过程中出了问题。

帮助企业将战略通过流程落地，帮助解决指标与流程的挂接问题，理清流程、战略、指标和IT系统关系，系统化流程体系建设及改进方法，通过清晰的流程体系理清管理问题，认识精益流程管理的价值，认清组织发展和设计的问题，提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言，区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系，理解核心流程与价值链的关系，了解企业管理的发展趋势—流程型组织。

一、 理解流程管理的核心理念

●流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？

●流程的一些定义

●“流程”概念的6个要素

●“流程”理念在国内外的起落－波峰

●流程管理在中国的实践

●哈默反对的是什么？

●如何客观认识科层制

●流程管理的本质：让流程增值

●彻底的思考仍然重要

●流程管理不仅仅是“重组”大拐弯

●企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系

●解决的方法－以流程为核心，形成多视图描述

●实现了以流程为核心的多视图整合

●流程管理起源的回溯

●把流程作为管理对象，完成面向客户需求的流程的不断增值

●企业管理问题及其解决都不是简单线性的

二、流程管理的体系搭建

●“面”：建立流程管理体系

●“点”：流程优化、配套设计、E化

●流程优化的方法—以方法为导向的体系建设

●流程优化的方法—以问题为导向的流程优化

●徐骥方法论之 ：流程管理

●流程管理总体框架

●企业整体业务框架

●企业有哪些流程？

●企业管理模式与流程的层次

●识别流程，建立流程清单

●识别流程的输出：流程清单

●建立流程清单的两种方法

●识别流程、建立流程清单的工作路线

●流程清单整理的注意事项

●根据业务模式建立流程结构总图

●根据流程结构总图建立流程关系总图

●一级流程描述示例：IPD集成产品开发

●二级流程描述示例：IPD集成产品开发中的开发流程

●三级流程：活动流转图

●建立流程示例：完整的流程描述结构

●流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化

三、流程管理的管理运作

●流程管理现状综合分析

●建立新的流程管理体系

●形成稳妥的流程管理体系改进框架

●分解落实：首先对责任主体和责任内容层层分解

●分解落实：通过三级责任矩阵来落实流程责任

●下放：让责任主体真正负起责任来

●流程管理部门及岗位设置

●最终形成闭环的流程维护和优化体系

●如何开展对公司流程管理现状评估的工作

●对企业流程管理体系的完整性和有效性进行评估

●通过流程运行现状评估问卷对流程的执行情况进行整体评估

●对现状分析中的主要问题进行归类总结

●项目工作内容与重要交付物说明

●推动落实成功之根本：成功的变革八步曲 vs. 徒劳的变革

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规范的提升是流程管理实施之后最为明显的管理提升，也是企业管理者和员工能**感受到的变化，因为很多时候我们要做一件事情，不能再口头说说了，而是需要“走流程”。走流程本身就是一种管理规范，它改变了以往通过口头或邮件沟通、甚至做事情靠“刷脸”的极不规范的工作方式。流程输入的规范要求，可以让流程提交者清楚地知道发起某流程所需要的所有材料和准备工作，从而避免因准备不充分而出现的反复沟通的现象。流程处理过程按既定的环节流转，操作人员各司其职、相互配合，每个环节的职责清晰，即使是跨部门的协作也能**应对。流程管理还可以规范企业内部的管理授权，能够根据授权严格限定各级管理者的审批和执行权限，从而大大降低管理和业务执行风险。