第 一讲：战略导向下的全面成本管控

一、思维转变，业财融合

1.  从财务会计到管理会计

讨论：如何实现从传统财务会计到管理会计的转变？实际操作中可能遇到哪些挑战？

2. 从成本核算到成本管控

工具：成本核算和管控的软件工具（ERP系统）

3. 传统成本管理的误区

误区一：各部门仅关注自身成本，忽视整体优化

误区二：单纯为了控制成本而牺牲长期利益

误区三：缺乏全员参与的成本管理文化

误区三：仅关注生产过程的成本，忽视采购、研发、销售等其他环节

误区四：将成本控制仅视为财务部门的责任

讨论：成本分析和控制的真正目的是什么？

案例：生产部门对财务成本核算数据持保留意见的真实案例分析。

二、成本控制的战略解析

1.  成本控制与企业战略的对齐

案例：如何通过成本控制支持企业战略

2. 全面成本管理体系的构建（步骤）

第一步：加强全程控制（从原材料采购到产品销售的每个环节）

第二步：投入产出分析（建立系统以评估各项投入对产出的贡献）

第三步：成本责任制（确保每个部门对其成本负责）

第四步：聚焦核心成本因素（识别并优化关键成本驱动因素）

第五步：推进成本管理理念创新（鼓励创新思维，优化成本控制方法）

第六步：定期发布成本管理报告（增强透明度和持续改进）

工具：成本分析表、责任成本报告

第二讲：成本控制策略与方法

一、成本分析价值挖掘

1. 目标成本管理

确立阶段：设定产品的目标成本，结合市场价格和预期利润

达成阶段：实施措施确保实际成本控制在目标成本之内

讨论：传统成本管理与目标成本管理的优势比较

2. 作业成本管理

作业分析：明确各项作业的具体内容和目的

成本动因分析：识别并分析造成成本的根本原因

业绩计算：评估作业执行的效率和效果

讨论：传统成本管理与作业成本管理的差异

3. 质量成本管理

内部质量：控制生产过程中的废品率和返工率

外部质量：减少客户投诉和退货，提高客户满意度

工具：全面质量管理流程介绍

4. 本量利分析与边际贡献分析

目标：通过本量利分析理解成本、销量和利润之间的关系；通过边际贡献分析确定销售额中对盈利的贡献

二、成本控制的七大方法

1. 定额降本：通过标准化操作减少成本波动

2. 技术降本：采用新技术或改进现有技术以降低成本

3. 组织降本：优化组织结构和流程，提高效率

4. 规模降本：通过扩大生产规模实现成本分摊

5. 外包降本：将非核心活动外包以减少成本

6. 政策降本：利用政府政策和补贴降低成本

7. 内控降本：加强内部控制，减少浪费和不必要的支出

案例：“精益生产”中的七大浪费实例分析

三、全环节全方位全员成本控制

1. 采购环节的成本控制：库存优化、供应商谈判、评分制度、流程优化、质量管理

2. 生产制造环节的成本控制：原材料、能源消耗、废品损失、制造费用

3. 营销环节的成本控制：客户信用管理、人员激励、销售价格或折扣

4. 研发设计环节的成本控制：优化设计方案、加强项目进度、成本分析

5. 人力资源成本控制：组织架构优化、组织气氛营造、明确岗位职责

6. 日常管理成本控制：优化公司作业流程、费用监控分析

7. 看不见的成本控制：资金成本、机会成本、沉没成本

8. 战略成本控制：与企业战略和发展阶段匹配

案例：如何判断某项订单是否接受？结合企业实际情况分析

第三讲：全面成本管理中的绩效考核

一、预算管理过程中的成本控制

1. 将预算管理与成本管控相结合

——分解成本目标、落实成本目标、建立自上而下的成本目标管理体系

讨论：预算能否有效控制成本超支？预算考核指标如何设计？权重如何分配？

2. 预算考核的三种方法

1. KPI考核法：设定关键绩效指标，实现绩效管理

2. 平衡计分卡考核法：从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度展开

3. 360度考核法：全方位综合考核

案例：“两抢”预算—如何避免年初抢指标，年末抢花钱的现象？

3. 应对预算控制过程中的意外状况的三种方法

1）精细化预算编制

2）加强预算执行监控

3）建立预算调整机制

二、成本控制中的激励设计

1. 显性激励

1）薪酬激励：设计与成本控制目标相匹配的薪酬体系

2）晋升激励：将成本控制绩效作为晋升的重要考虑因素

3）股权激励：通过股权激励方案鼓励关键员工参与长期成本控制

2. 隐性激励

1）内部竞争：通过部门之间的成本控制竞赛激发员工的积极性

2）组建临时团队：针对特定项目组建跨部门团队，共同实现成本控制目标

3. 游戏化思维

——点数、徽章、等级、排行榜、挑战：引入游戏化元素，提高员工参与成本控制的兴趣和动力

案例：探讨在成本控制中应用游戏化思维的实际效果

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