绩效管理是现在几乎每家企业都会采用的管理手段，但是很多管理人员对绩效管理的底层逻辑了解的并不深刻，很多企业简.单的认为“绩效管理=绩效考核”，认为要想让员工努力工作，就要在考核指标上层层加码。但是在绩效考核实施一段时间后，发现问题重重。
企业绩效管理的推进普遍存在两大障碍。一是理念，二是技巧。所谓理念，就是很多公司认为绩效管理就是人力资源部的事情，把绩效管理责任全部推给人力资源部，业务经理并没有真正参与进来，导致小马拉大车；二是技巧。业务经理不清楚绩效考核的规则和标准，不懂得如何做绩效辅导，不知道如何做绩效面谈。绩效管理只停留在绩效考核这一个环节上。
1、掌握前沿管理技术：绩效改进技术，通.过改变员工的工作模式和行为模式，从而解决企业存在的问题。
2、通.过严谨的逻辑、系统的案例、充分的练习、及时的反馈，掌握发现企业问题、诊断企业问题、找到治病原因。
3、帮助企业解决问题、建立核心竞争力、提升收益的过程中，获得企业的认可、尊重，从而赢得更高的职务。
4、掌握设定与评估员工绩效目标的基本方法与技巧，掌握进行绩效面谈的核心步骤与技巧。
第 一部分 绩效责任链——谁是绩效管理的真正责任人
1、沙盘：某公司的绩效管理
2、讨论：目标明确，为什么执行不到位？
3、点评：绩效管理的责任链
高层的绩效责任
中层的绩效责任
基层的绩效责任
人力资源的责任
4、讨论：业务经理和人力资源经理在绩效管理中的责任是什么
5、落地：部门经理应该如何推进本部门的绩效管理工作
第二部分 战略解码——如何将战略目标分解到岗位
1、案例：某公司的年度目标
2、讨论：为什么该公司的年度目标没有完成？
3、点评：战略解码法
平衡计分卡
战略地图
目标分解
4、练习：用目标分解法将案例中销售部目标进行分解
5、落地：将本部门2019年的工作目标分解到各个岗位
第三部分 目标牵引——如何提炼关键岗位的绩效指标
1、案例：失衡的考核
2、讨论：为什么绩效考核后员工反而不愿意做事？
3、工具：明生指标提炼技术
操作岗位-QQTC法
销售岗位-产出倒推法
管理岗位-罗列筛选法
研发岗位-双核提取法
4、练习：应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标
5、落地：应用绩效指标提炼技术提炼本部门关键岗位绩效指标
第四部分 过程管理——如何帮助低绩效员工达成目标
1、案例：员工业绩低，责任在领导
2、讨论：如何帮助员工达成目标？
3、工具：明生五问模型
传统绩效辅导的误区
以领导为中心
以问责为手段
明生绩效辅导五问模型
相信员工
引导提问
员工多说
4、练习：明生五问模型操作步骤
5、落地：应用明生五问模型对未完成绩效的下属进行绩效辅导
第五部分 精准衡量——定性指标如何考核
1、案例：都评90分，员工有意见
2、讨论：定性指标如何考核？
3、工具：定性指标质化技术
强制分布的锚定技术
配对比较的量化技术
定性指标的质化技术
考核结果的平衡技术
4、练习：明生质化技术的应用流程
5、落地：应用明生质化技术对本部门定性指标进行质化