团队缺乏战斗力：涨薪员工积极性没涨上来，团队懒散，凝聚力弱业绩止步不前：企业业绩一直停步不前，不知如何转型，无法有效突破，经验管理没有规范：考核停留在考评上，不成体系，无法支撑企业发展，绩效管理流于形式：推行绩效管理，内部阻力大，效率低，实践中，很多企业在战略意图、目标解码、量化分析、绩效监控、绩效评价、绩效面谈等环节没有形成有效的闭环，停留在简单的考核评价上，导致绩效管理流于形式，对战略没能形成有效支撑。
绩效管理让企业的管理水平发生了质的转变，管理者不断学习并有效运用这项工具。在不断发现问题、解决问题的过程中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。
1、掌握绩效改善能力，激活团队的改善意识和能力。
2、掌握绩效共识、合约制定、绩效过程预警、绩效辅导的方法。
3、掌握绩效面谈能力，解决员工的绩效问题、制定纠正方案。
一、绩效管理体系的地位：
1.是企业人力资源管理的重要组成部分和管理主线；
2.是企业战略目标落实的保障；
绩效管理的地位：骨骼
绩效考核的地位：脊梁=工作落实的根基
质量管理的地位：肌肉=行动执行力的保障
二、绩效管理体系的意义：
“问题洪水”来了有两种解决方法：
1.是堵，治标不治本，而且还伴有决堤的危险；
2.是导，将洪水从另一边疏导开去，而从根本上解决洪水问题。
三、绩效管理体系的构成：
1.企业不完全绩效管理体系建立：
企业只有绩效评估=为评估而评估；
企业只有目标的制定（责任书）、绩效评估=束之高阁；
企业只有目标的制定、绩效评估、绩效应用=制定薪酬
2.企业完全绩效管理体系建立：
目标管理体系：开始于目标制定，结束于目标分析，又始于目标制定；
**个人绩效目标分解、目标的制定、绩效过程辅导、绩效评估、绩效应用五个阶段
五环理论: 环环相扣，环环支撑，相互作用。
四、绩效管理体系的作用：
1.激励职工、管理者共创佳绩，促进职工良好行为模式的塑造，促成企业文化的凝聚力，增强核心竞争力；
2.管理者得到的实惠：
五、绩效管理体系的环境：
1.解放思想从改变管理观念入手 = **培训交流、不断学习实现
案例：阿里巴巴改变观念
2.从制度程序化入手，确保绩效考核运行的基础 = **制定工作说明书实现
3.工作程序与标准化/考核标准化 = **制定考核标准实现
4.便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核；
六、绩效管理体系运行需要四个方面的支持：
1.以绩效管理为导向企业文化支持；
**企业文化形成员工追求优异绩效的核心价值观；
**企业文化形成员工绩效思维、绩效行动的工作习惯；
2.建立以绩效管理为导向的组织氛围；
各级管理者承担起绩效管理的责任；
由管理者来分解与制定关键绩效指标：跟踪+评估+应用+培训+指导
HR在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能；
3.绩效沟通的制度化，绩效管理体系五个环节都离不开沟通。
3.1沟通如此重要，必须**“制度化”来强化执行；
科主任绩效沟通- 使用频率**技巧
科主任绩效沟通不利表现在
科主任绩效沟通表现出三点困惑
不掌握沟通的方法技巧
不具备沟通材料 ：无程序标准难以说服、难以服众、演变争执抬杠 讨价还价忌惮。
3.2科主任正确绩效沟通方法：
肯定成绩优点给予鼓励
发现问题找出短板，对照岗位职责工作标准
提出改进方案，设定努力方向
制定目标，细化标准
3.3科主任日常绩效沟通内容：
这是你的工作说明书+签字
一式两份，牢记随身携带（岗位职责+岗位协议+程序标准+评估标准）
你的月工作目标+月考核标准：
随时面谈指出：你的问题+原因（未按工作程序/程序补足）+调整+提醒重复
对照工作说明书+奖惩签字记录+月目标考核表+面谈记录
4.建立绩效考核的激励与约束体系
建立绩效薪酬体系：科主任可以实现对员工目标引导、价值激励、绩效掌控
科主任掌握绩效薪酬体系设计原理便于利用控制
掌握基本结构、优点、特点、职务差、级差、档差、绩效差。。。。
科主任考核档次的比例控制
激励体系主要表现在绩效考核结果与薪酬分配充分挂勾，两者挂勾的越紧密，绩效考核激励效果越明显，科主任对科室控制力越强。