通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在：

1.技术很牛，但最终倒闭的公司一大推；被技术人员嗤之以鼻的公司，反而活的还不错

2.研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越快

3.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点

4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责

5.需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使偶尔想关注也不知道如何关注

6.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性

7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”

8.不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动

9.针对需求大家“吵成一锅粥”：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，……

不能满足客户需求、给客户创造价值，再牛的技术也没有价值。根据统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足市场需求，创造客户价值。

●了解业界产品需求管理的**模式与实践，有效管理的标准。

●了解市场需求管理流程和组织与公司的其他管理流程和组织的关联。

●掌握如何用有效的工具来参与并指导相关部门识别、采集高价值的用户需求。

●掌握筛选、解释需求的工具，评审市场需求的价值。

●学习如何有效的激励其他部门配合，让需求管理流程形成一个快速畅通的闭环。

●了解如何选择竞争对手和有价值的客户，由此制订产品战略。

●熟练掌握产品需求分析与概念定位的系统化思维、分析方法和评估测试工具，如何从公司、竞争者、用户三个角度考虑将有价值的需求转换为产品概念。

一、产品开发从理解需求开始

●理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、需求生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

●理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场

●澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系

●学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？

●需求管理的必要性、紧迫性与价值

●研发需求管理常见的问题和困惑

●需要Needs、欲望Wants、需求Requirements

●常见的需求相关提法

●需求工程的三个层次：从被动型向前瞻型迈进，判断自己企业处于什么层次

●需求管理流程概览：需求收集 -> 需求整理和分析 -> 需求分配 -> 需求实现与验证

●需求管理流程各阶段的方法和工具概览

●需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程的关联

●公司级需求和产品级需求管理框架

二、明确目标客户群体是市场需求收集的首要步骤

●需求分析前，明确产品线使命、愿景和目标

●市场评估的内容及输出

●市场评估的内容及输出

●环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析

●识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析

●绘制市场地图

●明确当前的业务设计

●掌握市场细分方法，如何确定目标客户群体（市场细分）

●对目标细分市场进行组合分析，确定各细分市场的战略态势

三、市场需求收集，及时捕获第一手需求信息

●确定目标客户群体的代表

●需求收集方法和渠道

●需求收集的准备工作

●需求收集需要注意的问题

●需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）

●如何构造例行化的需求收集机制？

●管理：建立绩效管理的指标收集和考评机制；并与员工任职资格结合

●案例分享：某公司市场需求管理制度讲解

四、市场需求分析，精准理解市场客户期望

●需求整理和分析流程介绍

●需求解释

●需求初步过滤

●需求分类（需求群的划分）

●需求排序（设置权重，确定需求优先等级）

●思考结果和市场机会点分析

五、市场需求传递，落实于特定的新/旧产品

●需求分配

●需求管理流程与市场管理流程的关联

●市场管理流程

●演练与问题讨论

六、产品需求分析，形成特定产品的最终概念

●需求实现流程介绍

●需求管理流程与产品开发流程的关联

●需求工程与系统工程的融合

●什么是系统工程

●产品需求的三个层次及其关系

●从产品包需求到产品概念的全过程

●定义产品包需求

●专题：系统分析与设计方法

●产品包需求转化为设计需求（系统需求）

●产品概念（系统概念）的定义、评估和选择

●系统需求分析和系统概念定义是一个反复迭代的过程

●演练与问题讨论

七、产品需求评审、跟踪、验证与变更管理，确保产品需求被正确实现

●产品需求评审

●产品需求变更控制

●需求双向跟踪机制

●需求验证和确认

●学员演练：案例讨论

八、需求管理的组织保障

●产品全生命周期中的产品管理团队PMT

●产品开发过程中的项目管理团队PDT

●产品全生命周期中的需求管理团队RAT

●需求管理团队与产品管理团队、项目管理团队之间的关系

●需求变更管理团队CCB及分层分级

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之所以管理需求优先级，本质上是因为资源有限、时间有限、资金有限、人力有限、用户注意力有限，市场容积有限。

首先，优先站在用户的角度考虑。一个需求功能强弱使用频率高低都是考虑要素。如果一个功能有它用户没啥感觉，没它用户肯定不开心，这算是必要需求；如果一个功能有它用户很开心，没它用户很不开心，那么它算是用户最直接最明显的需求；反之，如果一个功能有它没它对用户来说无所谓，那么就是个无关功能了。

其次，站在公司的角度，考虑好公司各项资源，时间资金人力。一个需求开发难度大，耗时长，还既不服务用户增长又不服务用户转化，费时费钱费团队，果断放弃。

最后，明白自己产品阶段目标。上个阶段拉新为重，就满足用户增长需求优先。这个阶段转化为重，促进用户转化需求优先。下个阶段用户口碑为重，那么给某个需求的用户体验拉出个峰值，鼓励传播。

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