随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发IPD。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

一、企业在产品研发中面临哪些问题？

1、未形成正确的、系统的研发理念

●系统意识

●投资意识

●客户意识

2、缺乏前瞻性、有效的产品规划

●产品方向不明确

●缺乏主动的产品规划

●产品开发缺少产品平台支撑

●缺少制造管道管理

3、研发流程流于形式

●流程与实际脱节

●流程可操作性差

●异步并行的端到端开发流程缺失

4、在开发过程中缺乏投资决策评审

●无决策机制

●没有设置DCP点

●高层对技术干预太多

●反对缺少沟通的决策机制

5、产品和技术/平台开发杂糅，ITD缺失

●产品与技术开发未分离

●缺乏技术规划

●缺乏技术开发组织

6、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

●无统一目标

●官本思想

●协作困难

●缺乏有效的项目运作机制

7、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

●工作量估算不准

●集成计划可执行性差

●项目各环节质量把控不足

●矩阵管理职责不清

●风险评估不足

●缺乏有效沟通

8、缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的

●每一个项目都从造轮子开始

●共性问题重复出现

●技能和经验没有传承和分享

9、研发管理“后继乏人”

●技术型主管管理能力不足

●有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失

●项目经理不对项目负责

案例：捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例

二、解决研发问题的*方法论是什么？●●IPD

1、IPD的概述

●什么是IPD

●为什么用IPD

●IPD的核心思想

●IPD给企业带来的好处

案例：IPD在IBM和华为的重视程度，以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果

2、IPD的框架

●产品研发管理体系演进的路标和级别

●各级别的主要特征

●IPD框架的全景图

●IPD流程层次结构

●IPD流程概览

●市场驱动的集成产品研发(IPD)3+1模型

案例：捷顺科技产品研发全景图：需求管理、产品规规划、产品开发、技术平台规划和开发

三、如何实践IPD产品开发是一种投资行为？

1、多产品多项目的投资组合管理

●组合管理概念

●为什么需要组合管理

●组合管理与战略管理的关系

●产品组合决策工具

●产品组合对资源配置的指导作用

案例：产品组合示例

●什么是项目组合

案例：项目组合示例

●项目、项目集与项目组合的关系

●项目组合管理决策工具

分组讨论：公司在产品组合和项目组合上做得如何？

2、分阶段的投资决策评审与技术评审

●什么是决策评审DCP

●为什么需要DCP

●决策评审组织

●产品决策关注什么

●决策依据

●新产品开发决策评审过程

●决策评审与技术评审分离

●技术评审操作中的常见问题

●技术评审体系的分层分级

●技术评审的目的

●技术评审涉及的角色与职责

●如何下评审结论

案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？

3、预算管理及研 发定岗定编

●面向产品线基于产出的预核算管理及激励

●基于去年产品线的财务核算

●产品线基于财务核算的虚拟预算

●研发人员的定岗定编

4、绩效 考核和奖金分配

●四维三类的绩效考核指标

●按产品线或产品的绩效考核指标设计

●按产品线或产品的奖金分配

示例：产品线奖金分配

●产品线奖金分配的价值导向

讨论：分组讨论公司在“研发预、核算，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题

四、如何落实从客户需求到产品规划的市场重组？

1、市场重组概念

●为什么需要市场重组

●市场管理的责任主体

●从客户需求到产品规划的市场管理过程

2、端到端的需求管理流程

●为什么要有OR流程

●OR定义

●产品包需求（OR）流程的重要位置

●从客户需求到产品实现的演进

●基于IPD的需求管理体系

●端到端的需求管理流程框架

●公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队

●需求收集

需求收集渠道

需求收集方法

需求收集机制

需求的收集范围

●需求分析

需求分析工具:JTBD&$APPEALS

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

●需求分发

●需求实现

●需求的验证和确认

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

3、市场细分与选择

●为什么要进行市场细分

●常用的市场细分维度

案例：市场细分示例

●检验每个细分市场可行性五个维度

●如何选定目标市场

示例：市场吸引力要素评分表

示例：竞争地位要素价值评分表

示例：SPAN与FAN分析结果

4、产品定位与商业设计

●目标市场产品竞争分析

●预测目标细分市场的收入

●设定公司财务目标

●利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

●明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

●明确填补收入缺口的关键行动

●新产品的商业模式设计

讨论：公司在“商业模式”五个领域方面面临的挑战和问题

5、产品路标规划与charter开发

●组合路标决策的六个步骤

定义权重框架

确定所有潜在的项目

将项目分成不同的组

根据权重框架给项目打分

明确项目之间的相互依赖关系

将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

●整合为公司级的项目清单

举例：产品线路标规划

●Charter开发流程（CDP）

●Charter项目输出件

分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题

五、如何构建端到端运作的流程重组？

1、组织结构类型

2、典型的矩阵式组织架构

3、组织设计要实现六大分离

4、业务线几种常见的跨部门团队

5、IPMT&PDT职责及运作机制

IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会机制

IPMT的决策表决

PDT职责

PDT的组织设置

PDT是跨部门的重量级团队

PDT核心组成员的主要职责

扩展组成员的职责

职能部门经理的职责

研发项目经理和PDT经理的区别

PDT各代表职责

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

版本项目的设置

系统工程师的设置

PDT周例会

PDT月度例会

分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机

6、IPD端到端拉通的结构化产品开发流程的层次结构

示例：JS公司新产品开发流程概览

7、集成产品开发一级计划

8、IPD六个阶段流程

概念阶段主要活动

计划阶段主要活动

开发阶段主要活动

验证阶段主要活动

发布阶段主要活动

生命周期管理阶段主要活动

9、流程重组过程中的几个注意点

分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题

六、如何实现产品重组？

1、IPD产品重组的内容

2、基于技术货架的分层交付

3、SE的主要工作职责

4、产品与技术关系树

5、产品开发与技术开发的区别

6、技术开发如何支撑产品开发

7、核心（关键）技术规划过程

8、产品的版本管理

9、技术开发团队和技术管理团队

10、技术开发的特点及管理上的差异