引题：什么是团队

一、个人与团队的关系

二、团队建设的ORCCC五维模型

第 一 部分：团队目标

• 思考：为什么员工干的总不是你想要的？

一、团队目标的关键要素是什么

l 目标是基于需求的具体描述

二、布置团队目标时的四个询问

l 重复一遍→重要性

l 背景目的→意义感

l 具体指标→确定性

• Specific具体的：一刀砍掉模棱两可

• Measurable可衡量的：一刀砍掉标准争议

• Attainable可实现的：一刀砍掉不切实际

• Relevant相关的：一刀砍掉无关目标

• Time-Based 有截止日期的：一刀砍掉无限拖延

l 意见建议→价值感

• 案例：安排工作时啰嗦的小赵

  
  

第二部分：团队角色

一、团队成员的岗位角色

l 你是谁不重要，你应该是谁很重要

• 从上往下逐级委托

• 从下往上逐级代理

二、团队成员的行为角色

• 视频：十二星座开会时表现出的不同行为角色

l 发起者

l 务实者

l 感性者

l 协调者

l 批评者

l 支持者

• 思考：团队中都是一种角色可行么？

  
  

第三部分：团队协作

一、团队协作的重要作用

• 思考：什么机制保证了不同角色间的协作？

二、团队协作的四化建设

l 流程化

l 规范化

l 信息化

l 制度化

• 案例：日本丰田汽车的精益化生产

  
  

第四部分：团队沟通

一、如何对员工进行反馈

l 怎么表扬员工

• 二级反馈

• 案例：善于表扬的李主任

l 怎么批评员工

• BIC反馈

• 案例：把批评变成激励的王主管

二、如何协调团队冲突

• 思考：团队成员意见不一致时怎么办？

l 建设性冲突

l 破坏性冲突

• 托马斯-齐曼模型（合作、竞争、迁就、回避、妥协）

• 案例：某企业新产品开发与销售的冲突

三、团队的会议沟通机制

l 三个准备

• 明确目的

• 预设过程

• 确定人员

l 八个必须

• 必须有准备

• 必须有主题

• 必须有纪律

• 必须有议程

• 必须有结果

• 必须有训练

• 必须守时间

• 必须有记录

l 三个公式

• 没有落实=0

• 没有检查=0

• 没有追究=0

• 案例：某企业的低效会议

  
  

第五部分：团队文化

• 思考：为什么相同职能的团队表现出不同的特质？

一、团队的四个发展阶段

l 形成阶段

l 冲突阶段

l 规范阶段

l 运行阶段

• 思考：不同阶段，你应该采用什么样的行为角色？

二、如何打造团队文化、营造团队氛围

• 案例：小张是如何营造班组氛围的

l 一个精神领袖

l 一个交流场所

l 一本指导手册

l 一群培训老师