目标管理有多重要？华为和阿里巴巴的成功的主要原因之一是因为他们把目标管理融入到了企业的文化血液，落实到每位员工的日常工作之中。马云曾说过，三流的战略+**的执行要远胜于**的战略+三流的执行。战略可以复制，但是执行力（战略的执行与落地）是很难复制成功的。有效的目标管理和计划执行，是企业战略执行的前提和关键因素之一。

然而，现实中绝大多数企业对于目标管理只是流于形式。比如对于目标管理的重视度和认识不足，敷衍了事；把目标管理等同于业绩考核，引起抵触情绪；把目标等同于最低工作标准，缺乏进取；部门目标与企业战略不一致，部门之间目标不协调；很多目标没有量化，也就谈不上严格的考核；只注重结果考核，没有关注过程（节点及计划执行）等等。

本课程旨在帮助学员对于目标管理与计划执行建立系统全面的认知，同时学会如何将相关的方法和工具运用到实际工作中去，使目标管理能真正落到实处，产生价值。

第 一讲：如何理解无志者常立志，有志者立志长？

讨论：志是什么，立志长的状态从何而来，而人又为什么会陷入常立志的窘境？

一、目标是一种结果

时代造就混乱的需求

个人目标与组织目标

案例：海底捞的目标促发

长期目标与短期目标

案例：组织促销活动

为什么谈论目标必须会讲SMART原则

案例：SMART原则相关的生活案例（教育、亲子关系，导向员工状态）

二、缺乏目标的几种表现

动力机制缺失

计划能力缺失

坚持韧性缺失

自我管理缺失

责任感缺失

讨论：身边缺乏目标的案例分享

案例：创业失败的案例分享

三、目标清晰是价值观成熟的表现

价值观、行动与目标的飞轮关系

影响一个人行为、价值观的**切入点就是树立目标

案例：还原一个蛋糕店的沟通场景

四、目标管理是管理技能精进的不二法门

纵向管理，一以贯之——上下同欲才能无往不利

横向管理，提升效率——同僚配合才能杜绝内耗

带着目的去沟通——达成一致而非说服别人

五、阶段性回顾与总结

第二讲：目标清晰有计划，拒绝眼高手低！

一、计划的价值与挑战

计划是管理中最基础的职能

制定计划存在的问题：形式主义

二、有力计划的三大要素

计划的“创新”原则：不能用过去的方法来解决问题

确认在解决“正确”的课题

案例：一家面馆对产品特色的抉择

解决问题的关键：确定根因（5WHY法）

案例：炸货铺子被咬过的淀粉肠

小组讨论：顾客滑倒了应怎样杜绝再次发生

三、制定计划六步走

计划的重新定义：制定路径（策略）、确定关键点和解决方案

区分达成目标的关键点

关键点KPI指标化

分组练习：用户触点体验与峰值体验分析

制定具体行动方案，达到KPI指标

分组练习：触点优化提升关键指标

将计划可视化并上墙管理

案例：减肥

计划先要跑起来——制造“沉没成本”

四、阶段性回顾与总结

第三讲：既然要做计划，如何读懂业务的本质？

案例：星巴克捆绑销售案例

一、数据揭示业务真相

从某个角色背景出发

以某项业务指标为准

按现成的模型做分析

从公司战略目标出发

以行业发展为观察视角

二、数据分析的本质就是分类与对比

数据分析无处不在，并不是高大上的手段，是生物本能

小组讨论：找到生活中的数据分析

对比分析：时间、空间、目标、用户、竞品

分类分析：不同时间分组、不同产品类型分组、不同用户类型分组、不同渠道分组

三、数据分析的规则就是真实与客观

数据质量问题会把决策引向错误的深渊

案例：幂律分布、调查问卷设计、暗示因果关系、数据造假的案例

数据质量的八大特性——完整性、及时性、真实性、准确性、一致性、规范性、**性、关联性

四、开展一次数据分析的通用流程是什么？

确定分析的目标是数据分析的第一步

开始熟悉业务逻辑搞清的五个重要节点

确保数据准确性、可用性

描述现状&发现问题

数据呈现的结果和发现的问题

诊断问题

发现机会，提出解决方案

五、门店数据要点分析

营业数据可以反映门店的运营状况和业绩表现，是衡量门店运营效果的重要指标：销售额、客单量、利润额、利润率、达成率、增长率、周转率等

顾客数据可以反映顾客对门店的关注度和购买行为，为门店制定营销策略提供依据：进店量数据、流量、转化数据、复购数据、会员贡献率等

品项数据可以反映不同商品的销售情况和盈利能力，为门店调整商品结构和进货策略提供参考：品项占比、出货数据、盈利数据等

员工数据可以反映员工的工作表现和工作效率，为门店制定人员管理和培训计划提供依据：业绩数据、服务人次、坪效、人效等

其他数据可以反映门店的投入产出情况和商品销售趋势，为门店制定经营策略提供参考：投资回报率（ROI）、客单价、库销比、前十大畅销款和前十大滞销款等

六、门店经营分析共创题

分组讨论：小组讨论生成一份某角度的经营分析报告（讲师给出角度/自行寻找目标）

七、阶段性回顾与总结

第四讲：如何让计划在你的控制之下有序推进？

一、绩效是检验领导力的标准

绩效的三种形式：企业、部门、员工个人

绩效的四种要义：目标、能力、行为、结果

二、以目标达成为靶调整计划

灵活调整适应环境

优先处理关键因素

控制链式反应避免长期负面影响

有效反馈

案例：疫情期间餐饮行业调整的案例

三、激发计划执行人的主观能动性

变执行为自行

案例：莫拉蒂海滩试验

案例：中西方婚礼比较

承诺管理的五步法：编、承、示、践、兑

四、竞赛管理：让团队进入巅峰状态

用竞赛法刷新业绩

赛种设置的引导性

复合法激活内动力

五、复盘总结：推动持续改善

复盘总结六要素

工具：《复盘表》

方法论复盘——提炼方法，解放前额叶运动

案例：开车的三种情境

图解：大脑学习的过程模型

价值观复盘——优选决策，像导弹一样逼近目标

图解：导弹运行反馈电路模型

工具：联想集团——复盘四步框架

练习：母子冲突的复盘

六、阶段性回顾与总结

第五讲：如何让计划高效运转，团队凝聚起来？

一、高效运转

工作成效提升，做正确的事

案例：为什么总是发生用户投诉的事情

时间管理之效率提升——番茄工作法、合理安排注意力、晨起计划

时间管理之干扰排除——减少注意力分散、化繁为简、学会拒绝、制定规则

二、团队协作

1. 树立双赢协作思维

2. 团队合作中的协作模式

3. 团队协作沟通的三大关键——相互信任、坦诚相待、目标一致

案例：镜面效应

三、阶段性回顾与总结

第六讲：如何让绩效考评变得科学且针对问题？

一、目标达成评价——科学评价

考评“人”还是考核“工作”——焦点不同

完不成目标的团队全员受罚

不让奋斗者吃亏，按贡献大小拿待遇

二、判断≠事实——走出考评误区 

判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核

考评≠考核：基于判断还是基于事实？

三、反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分

讨论：员工总会出错，如何让他精益求精？

反向纠错法与正向列举法对比

给分法与扣分法对比

检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分

案例：不达底线目标，绩效=0

四、阶段性回顾与总结

结尾：全课总结与回顾

课堂表现

体验分享

团队嘉奖

情绪升华