升职加薪是职场人的追求和动力所在，更高的薪资、更大的舞台都意味着对自己和家人的负责和担当。然而，舞台越大意味着风险也越大。从基层骨干（专业技术人员）直接晋升为团队管理者（从技术走向管理岗位），很多人都存在新角色适应不良的情况。

有数据表明约60%的角色转换最终以失败告终，最终结果是企业不但没有得到一个好的管理者，反而失去了一个能干的业务高手（专业技术人员）。经理人在不同的发展阶段都会面临不同的转型挑战；而新经理面临的第一个挑战，则是如何从管理自我向管理他人的转变—《领导梯队》拉姆.查兰。

如何加速角色转型？掌握团队人员管理的基本功是成为一名合格的团队管理者的关键，刻不容缓！

导入：“你眼中管理者画像”活动引入新任管理者面临的各种困难、挑战

一、 角色转型之旅-管理自我

1、认知角色：个人贡献者到团队管理者的转变

1）我眼中的管理者？罗列新任管理者面临角色转型后的痛点、挑战

2）小组活动“棉花糖挑战”-模拟团队管理者的工作情境

3）小组讨论：总结提炼经理、教练、领导不同角色所需要的能力

2、认知差距

1）从个人贡献者向管理者准备转变：从行为、技能、观念3个层面寻找差距

2）识别自己角色转型的障碍，激发自己的成长动力

3）初步拟定自己的转型行动计划

3、辅导下属的4C模型

1）视频：“达康书记的烦心事“

2）小组讨论引出辅导下属的4C模型：沟通-把控-能力-承诺

二、 管理业务

1、目标设定重要性及方法

1） 小组活动“分手的决心”：目标制定常见误区

2）制定有效的目标的注意事项

3）如何从公司愿景到部门及个人工作目标分解

a, 实操梳理团队愿景

b, 从愿景目标到绩效目标

4）与下署设定目标谈话

2、绩效反馈

1）小组活动“抛球”游戏：对游戏活动的反思引出反馈的重要性

2）积极性反馈VS发展性反馈

a, 积极性反馈BIA演练及注意事项

b, 发展性反馈BID演练及注意事项

3、绩效面谈的模型BEST及3人练习实操

三、 管理他人

1、有的放矢人员管理

1）团队成员画像：根据团队成员的能力与意愿的判断其所处类型：新员工、游离者、**员工、高潜白马

2）针对上述4种不同类型员工的特点总结辅导策略

3）有效授权激发团队成员动力

a, 授权：授权的重要性

b, 不授权的原因

c, 视频分析“传杰收获“：团队共创授权的流程

2、团队激励

1）激励挑战活动及总结：对各种激励措施使用短长期、内外部2个维度进行分类

2）讲解每类激励措施发挥效能的特点

3）从SRACF角度探讨管理者激励他人的方法

四、管理协作

1、团队沟通

1）知人知心四种沟通风格分析：PFAC

2）不同情景下如时间管理、冲突处理、认可方式等不同维度的风格应对措施

3）团队成员沟通练习

2、共赢思维

1) 小组讨论与分享：从个人贡献者转变为新经理后，您如何重新看待与上级的关系，并赢得上级的信任与支持

2) 团队共创：向上管理的秘诀

3、跨团队（部门）协作成功的秘诀

1）“抢凳子游戏“：对游戏活动进行反思

2）影响力提升路径：情景演练

3）跨团队协作对话实操

五、学习反思及后续行动计划

1、集体学**结与反思

2、个人后续行动计划

（以上内容安排为标准流程，可以根据企业实际需求进行调整，更有针对性、更有效地帮助新任管理者做好角色转型、提升管理技能）