任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此。如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。

通常企业在提炼业绩关键指标时会出现很多难点，主要是提炼人不熟悉流程的关键控制节点。要制定关键指标，必须要找到流程的控制点以及岗位能量化的节点。当然，与其他考核方式一样，KPI绩效考核也有着优点和缺点。那么对于KPI，你真的认识吗？真的懂得如何去利用吗？

作为企业的领导者和管理者必须学会对于KPI绩效考核，因为这是带领出优秀团队蕞基本的技能，诺达**为您推荐以下培训课程：

1、OKR与KPI的目的；

2、0KR与KPI的设计；

3、OKR与KPI的实施；

4、OKR与KPI的评分和结果应用；

5、OKR与KPI的适用场景。

第 一部分：绩效制度设计

一、绩效制度设计的总体思路

1、目的是起点

2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何

3、然后选择考核的方式与方法

4、没有公平制度推行不下去

二、绩效制度设计——考核所采用的方法

1、行为还是业绩

2、模糊感觉判断法

3、关键事件法

4、360°评估

5、强制分布法

6、kpi与okr

7、几种方法之间的关系

三、绩效管理的周期

1、短期考核与长期考核

2、短期与长期如何结合

3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗

四、绩效制度每个章节需要什么内容

1、绩效管理的总则

2、绩效计划

3、绩效辅导

4、考核评价

5、绩效改进

第二部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点（刻度问题、可控性问题、行为问题、操作成本、有效性、区分度）

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

1、什么是平衡计分卡

2、企业操作平衡计分卡的误区

3、战略与平衡计分卡有什么关系

4、如何编制战略地图

5、战略地图编制需要注意的10个问题

6、平衡计算分卡落实的三种方式

三、如何分解KPI

1、指标分解所需要解决的问题：团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2、分解指标的2种基本思想：按照驱动因素分解指标；按照责任人分解指标

3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系

4、按照驱动因素分解的四种方法：按照指标的结构分解法；OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法

5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、职责划分对指标分解的影响硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四、指标词典的编制

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时需要注意的问题

3、非财务指标，定义时需要注意的问题

4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供

五、任务指标如何定义：职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义

1、职能部门工作的特点

2、什么是任务指标

3、难度不同的任务考核

4、工作量不均衡如何处理

5、谁来制定任务

6、临时任务多如何处理

7、任务指标的定义模式

8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理

六、目标值的确定

1、设定目标的痛苦

2、没有历史数据怎么办？先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核

3、原点法定目标？还是突破发定目标

4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析

5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标

6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法

7、资源配置对目标设定的影响；

8、淡季旺季，对目标设定的影响；

9、制定目标的程序

10、目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

1、计分规则有哪些类别：比率法；层差法；说明法

2、计分规则设计要素

八、权重的设计

1、什么是指标的组合方式

2、组合方式的种类

3、设置权重的步骤与注意问题

九、不同职位操作绩效管理的要点

1、业务部门需要注意要点

2、职能部门需要注意的要点

3、研发部门需要注意的要点

4、中高层需要注意的问题

第三部分：总结与推行绩效管理的问题与对策

一、课程总结

1、绩效制度的总结

2、指标体系与绩效合同的总结

二、在公司推行绩效需要解决的问题

1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说

2、经理人的观念问题

3、经理人的技巧问题

三、推行需要注意的问题

1、蕞高领导的支持

2、同事们的支持

3、快乐考核与痛苦考核

4、推行的时机选择

四、推行绩效管理的策略

1、分层次推行与全员推行

2、局部试点与全员推行

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