1997年的华为，由于研发管理模式严重落后，无法适应快速增长的订单需求，导致研发效率远远低于外企对手，市场竞争力岌岌可危。为此，任正非带领团队到IBM学习取经，并耗资20亿元引入IPD管理制度。而这项制度的推行，使华为摆脱了企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，最大化减少层级，使研发成本最低、效率最高，支撑了华为几十年来所有产品的研发，也成为华为日后致胜的关键因素。

1、理解产品经营管理在企业中的位置及作用

2、学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性

3、掌握集成产品研发（IPD）的精髓和核心思想

4、学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程和跨部门团队运作模式，提高运作效率

5、掌握业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责

6、学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势

7、学习产品生命周期管理的核心理念和管理机制

8、理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系

9、学习如何确保企业有实施IPD落地的能力

7、学习产品生命周期管理的核心理念和管理机制

8、理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系

9、学习如何确保企业有实施IPD落地的能力

第一部分  基于IPD的卓越研发体系概述（1小时）

主要内容：

• 使用企业研发管理陷入困境的主要问题有哪些？

• 如何脱困？业界**的产品开发体系IPD概览

• 实施IPD变革的四个重组（财务重组、市场重组、流程重组、产品重组）的主要内容有哪些？

第二部分  视产品开发为投资行为的财务重组（3小时）

主要内容：

• 多产品多项目的投资组合管理

• 新产品开发项目分阶段的投资决策评审

• 面向产品线基于产出的预算管理及研发定岗定编

• 按产品线进行绩效考核和奖金分配的分灶吃饭

• 财务重组案例研讨

第三部分  从客户需求到产品规划的市场重组（3小时）

主要内容：

• 为什么需要市场重组？

• 如何组建市场管理的责任主体-市场部？

• 市场管理的基础-需求管理

• 基于IPD的需求管理体系

• 市场创新机会的分析与规划

• 市场重组案例研讨

第四部分  打通部门墙端到端运作的流程重组（3小时）

主要内容：

• 如何实施IPD的矩阵式组织重组？

• 如何构建打通部门墙端到端运作的流程体系？

• 如何通过项目管理，让矩阵组织和流程运转起来？

• 流程重组案例研讨

第五部分  基于技术货架快速交付的产品重组（1小时）

主要内容：

• IPD产品重组的内容

• 产品重组的关键角色：系统工程师及其主要工作职责

• 基于技术货架的分层交付

• 核心（关键）技术规划过程

• 产品的版本及版本火车管理

• 产品平台的形成过程

• 技术开发团队和技术管理团队设计

• 技术开发的特点及管理上的差异

• 产品重组案例研讨

第六部分  构建卓越研发体系的基本策略（1小时）

主要内容：

• IPD变革的总体指导框架

• IPD变革是一把手工程

• IPD变革也是思想、文化和价值观的变革

• 研发问题诊断思路和方法

• IPD变革实施的三步走策略

• IPD变革，人才培养是关键

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中国有句俗语，叫“磨刀不误砍材工”，又说“工欲善其事，必先利其器”。实施IPD，短时间来看，就像磨刀占用了时间，但其效率提高的结果，从长远来看是显著的。这可以从许多引入IPD咨询的企业来证明。企业快速发展的时候，正是业务工作繁忙的时候。这个时期，企业大量引入新的人才加入，各自背景出身不同，带来多种观念的冲突，公司必须在此时引入一种公司认可的管理方法来统一大家的观念和工作思路。

决定一个桶装水量的多少是由短板来决定的，而不是长板来决定，只有公司整个的管理体系提升了，公司的整体的管理水平才能逐步提高。

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