很多企业在发展到50~100亿元、甚至是10亿左右营收规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现会遇到很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于研发体系的干部队伍无法支撑，研发体系的干部难招聘、难培养、难留人。

更有很多企业虽然在数量上基本符合要求，但在研发干部质量上却都不能匹配新的形势，而且研发干部技术思维、对内思维较多，研发干部和骨干队伍的活力和动力不足，冲劲儿不够，思想惰怠。此外，研发干部队伍的专业及管理能力较低，很多研发高级管理人员还未实现真正的业务转身，特别是企业处于业务转型升级或进入到新的业务领域，研发干部队伍的适应能力就更加成为企业的明显发展瓶颈。

1.全面理解华为组织级项目管理体系建设的全过程，从初始阶段如何一步步变革到成熟阶段

2.采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性

3.案例丰富真实，并着重培养学员运用知识、提出问题、解决问题的能力

一、研发项目管理概论

1. 项目管理的起源

2. 项目和项目管理的定义

3. 书籍推荐：《PMBOK 第五版》、《培思的力量》

4. 提升研发项目管理效率的4-5个先决条件

5. 项目管理的10大知识领域

6. 项目管理的5大过程组

7. 项目管理在行业实施的现状研究

8. 研发项目管理过程应注意的3大分离：

9. 华为公司产品成功的标准？在项目的源头如何控制？

10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、项目管理的组织保障

1. 典型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式

2. 职能型的优缺点分析

3. 项目型的优缺点分析

4. 矩阵式的优点

5. 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题

6. 沟通效率低下的原因分析：

7. 公司级的投资决策委员会

8. 打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件

9. 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

10. 职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责

11. 项目成员如何考核？

12. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、研发项目的立项管理

1. 研讨：目前立项时遇到的问题

2. 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……

3. 项目立项时要避免“师出无名”-演示：《项目任务书》

4. 产品包需求如何定义

5. 各职能部门的DFx

6. 业务计划书的编制

7. 立项决策如何进行？

8. 收集并分析需求的方法

四、研发项目的质量管理（结构化的评审体系）

1. 打造四级结构化质量管理体系

2. 产品开发中业务决策的意义

3. 高层领导在产品开发中扮演的角色

4. 业务决策团队的角色构成与职责定义

5. 商业决策在新产品开发过程中的定位

6. 产品开发过程中的技术评审有哪些？

五、研发项目的计划管理

1. 研发项目的计划模板如何制定？

2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3. 项目计划控制中常见问题和解决办法

4. 项目的分层实施与分层监控

5. 监控计划

6. 项目控制手段：项目报告

7. 项目控制手段：项目例会

8. 项目控制手段：计划变更控制

9. 项目控制手段：状态转移

10. 项目控制手段：业务决策评审

11. 项目控制手段：状态转移

12. 项目控制手段：业务决策评审

13. 产品规划要合理、且有节奏感

14. 项目多时，高层领导从事该做的事情

15. 质量管理：业务评审、技术评审

16. 计划监控：演示PERT图等

17. 演练：找关键路径、资源的合理分配

18. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

六、研发项目的成本管理

1. 产品生命周期成本的构成要素

2. 生命周期成本的冰山模型

3. 面向目标成本设计的原则（DTC）

4. 质量成本的概念

5. 设计成本的管理方法：目标成本法

6. 优选器件库的创建

7. 研讨：器件选型流程

8. 降低设计成本的方法总结

9. 研讨：公司对待新产品降成本的方法有哪些？

七、研发项目的风险管理

1. 风险和问题的区别

2. 风险的定性分析

3. 从两个维度分析

4. 风险管理计划模板

5. 打造研发过程管理的风险管理知识库

八、项目经理如何管理整个团队

1. 项目经理常用管理方法

2. 案例研讨：如何管理好不同类型的成员

3. 技术管理者的创新思维训练

更多课程详情请点击咨询专属客服

非常荣幸能参加公司组织的这一次项目管理培训，华为的项目管理方法值得我们每一个人去学习，激活了几年前考PMP的一些回忆，再结合这两年来项目管理的实战经验，有了很多新的体会。学习过程中有一些新的想法、新的感悟，希望以后可以用在工作中，提高自己的项目管理水平。